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BPR 企业失败的原因案例分析 . BPR 失败的原因 自从 BPR 于 20 世纪 90 年代上半期在美国企业中开始风靡，人们笃信找到了能够解决企业 实际问题的灵丹妙药。业务流程重组(BPR)的创始人迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆 斯·钱皮(James Champy)称 BPR 是 “对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设 计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适 应以 ‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境”。 在 BPR 短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。正如 Rosenthal 和 Wade 所说： “伴 随着巨大的成功与巨大的失败”。 一方面，从一开始 BPR 就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为 欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有 70-75%的欧美企业正计划实施 BPR，更有许 多企业通过 BPR 已取得了喜人的成绩。例如 Ford 汽车公司、ATT 、IBM、意大利的 BAT、 德国西门子公司的 Nixdorf Service 等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想， 其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它 将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，BPR 失败的实例也屡见不鲜，据统计 70% 的 BPR 项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。 如何衡量 BPR 的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有 一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象： 生产不稳定 产量下将 员工士气消沉 可编辑 第 1 页 共 3 页 BPR 企业失败的原因案例分析 . 人力资源管理成本上升 企业的近期利润不足 那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。 BPR 失败的原因和忠告 1、误择重建的时机和条件 企业并不总需要进行彻底的重建。实施 BPR 虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险， 因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况： 企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这 时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。 趁主要竞争对手进行重建之际， 进行本企业重建，以超过对手成为标竿。 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞 争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。 2、误择流程重建的环节 流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环 节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题： 这项流程是否已经成为企业发展的 “瓶颈”？ 这项流程重建后能否解决企业面临的危机？ 这项流程重建成功的概率有多大？ 这项流程重建失败的后果有多严重？ 可编辑 第 2 页 共 3 页 BPR 企业失败的原因案例分析 . 3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革 企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队 运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。 4、错误理解 IT 在 BPR 中的角色 将 BPR 等同于 IT 是错误的，而忽视 IT 的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它 提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式， 从而给企业带来活力。 5、BPR