绩效改进新版.docVIP

绩效评估方略： 信息系统开发已发展到项目化。运用项目化构造和项目管理措施和工具,通过对既有完毕状况和预期目比较,可以更科学地把握信息系统开发成本、控制信息系统开发进程和信息系统质量。但目前信息系统开发项目中仍有80%由于超过预算、开发时间延长或质量未到达估计指标等原因而以失败告终。在这些失败项目中,只有20%是由技术原因导致失败,80%原因是非技术原因导致。这里非技术原因包括:业务流程与组织构造改造问题、项目管理、绩效评估方面问题。信息系统项目工作绩效决定了信息系统项目能否成功,但目前并没有针对项目负责人较规范绩效评估指标体系。文章借助呼和浩特车站“货检综合作业系统”信息系统项目提出了笔者在信息系统项目绩效评估方略方面观点。 2 项目绩效评估方略确实定 2.1 进行工作内容分析 这个项目波及比较复杂专业内容，分工也较复杂，根据各专业特点，把团体分为开发组、系统组、网络组、厂商组、文案组、质量保证组六个组。分别任命了组长。规定各组长根据自己组专业特点，写出详细工作内容、重点，为制定评估体系指标、权值提供根据。2.2 建立绩效评估体系 与各组长以及企业管理层一起讨论了项目团体绩效评估体系并报企业领导层同意。为了调动各位组长积极性，并切实做好考核评估工作，授权给他们，每系”评估组员，将成果报给项目负责人；根据项目整体运作状况考核评估各组长。①他们会有愈加细致安排以到达全组绩效达标。②也给组长们分担了某些管理担子，他们有了合适压力，对组员工作效率也直接产生影响。事实证明，采用“分权”措施，效果比直接对每个组员评估要好诸多。 2.3 设计评估指标体系，制定绩效目及计划 按质量、进度等方面内容为重要指标，沟通协调能力、处理问题能力、学习能力等为辅助评估指标。“没有质量就没有一切”。质量不达标，工作所有清零，假如对项目导致损失，要扣除负责人一定工资做惩罚。 2.4 选择绩效评价工具，绩效成果运用 每月末，各组员自行填写自我评估表格，组长对全组组员绩效体现填表或写专题汇报，在PMIS系统内部按一定级别权限公布评估结论，定期举行绩效评估会议，表扬体现突出组员，批评体现差。 2.5 完善绩效评价原则 根据实际状况，随时改善评估体系详细内容，如表格中指标、评估会议频率等。通过以上这些绩效评估方略、体系和措施，在项目管理实践中起到了积极作用。 2.6 使用明确绩效要素，减少评估者主观性 在需要用某些描述性语言对绩效考核要素加以界定地方，要使用明确语言。例如，“ 杰出”——在所有各方面绩效都十分突出，并且明显比其他人绩效优秀；“很好”——工作绩效大多数方面明显超过职位规定，工作绩效一贯是高质量；“好”——称职可信赖工作绩效水平，到达了工作绩效原则规定。 2.7 绩效指导与反馈 使评估者与员工有频繁接触；及时将考核结论酌情告知员工；在合适时候，对工作绩效较差员工提供对指导。 2.8建立申诉等审查制度 在项目绩效评估执行时，不能一概而论，也有灵活应对方略。例如，有时必须考虑变更对项目带来影响，通过项目变更委员会确定变更，绩效评估执行时就要参照变更后计划原则了；或者其他意外状况发生时，也要加以考虑。 3 结论 从该项目执行过程和执行成果效果来看，运用制定绩效目及计划、绩效指导与反馈、绩效考核、绩效成果运用四个环节循环方式实行绩效评估，对保证信息系统项目完毕时间和完毕质量起着关键不可忽视作用。 通过对这个信息系统项目管理，笔者认为信息系统项目管理中绩效管理是项目成败重要构成部分，是项目成败关键。而良好绩效评估方略是保证绩效管理前提条件。有了好绩效管理才也许有好项目绩效。 “教条主义”和“流于形式”是绩效管理实践中最为普遍和严重现象，员工和项目团体绩效提高常常因此成为一句空口号。我作为某软件企业PMO，对某企业软件开发团体进行了为期近两年绩效改善实践，总结得出：绩效改善是绩效管理中后续环节，为了处理绩效管理面临问题，在绩效改善里要重视对原有绩效指标梳理，设定绩效目，针对现阶段员工绩效考核成果，找出员工和团体项目绩效中存在问题，制定合适绩效改善方案，并在绩效改善方案实行过程中，通过广泛培训工作，明示绩效管理制度，活用绩效指标数据，其中最为关键还是控制绩效改善过程，根据绩效改善中暴露出来问题，逐一进行击破，最终做好对应绩效改善评估，查漏补缺。在绩效改善过程中，要激发员工工作激情，为绩效管理提供坚实保障。 企业在绩效管理方面存在着如下某些问题： （1） 绩效目不明确，“假，大，空”，只有定性目而没有定量目，目里充斥着例如“JAVA到达中级水平”，“掌握专业英语”之类定性指标，因此很轻易受评估人个人主观想法所左右，评价难度大； （2） 原有绩效指标涵盖面太广，没有根据项目团体角色进行指标分类和分派。用于考核软件工程师某些数据指标，例如日均代码量，代码风格评分等出