物流战略管理（第二版）赵旭-9.物流战略评价与选择.pptVIP

矩阵战略选择分析 第Ⅰ象限：企业采用纵向整合战略，以减少原材料供应或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险；也可以采用联合型多种经营战略。 第Ⅱ象限：在企业使命保持不变的前提下，企业在内部将资源从一种经营业务转向另一种经营业务，以加强有竞争优势的经营业务；或采用压缩战略。 第Ⅲ象限：集中战略，即市场渗透。 第Ⅳ象限：企业通过积极扩大业务活动范围来增强优势；也可以考虑进行同心多元化战略。 战略聚类模型 美国管理学者汤普森（A.A.Thompson.Jr）和斯迪克兰德（A.J.Strickland）在波士顿矩阵基础上提出了战略聚类模型。它是根据市场增长率和企业竞争地位两个指标，为企业选择合适的战略所设计的一种分析工具。 聚类模型战略分析 第Ⅰ象限：企业处于一种极为有利的战略环境，其竞争地位强，市场增长快。应集中精力经营现有业务，并着力进行业务开发或市场开发。 第Ⅱ象限：企业处在不利的竞争地位，此时首要的任务是重新审视现行战略，找出企业经营业绩不好的根本原因。 第Ⅲ象限：企业处在极为不利的战略环境，其竞争地位弱，市场增长慢。应设法压缩经营业务或转移经营业务。 第Ⅳ象限：企业竞争力强，但市场增长缓慢。可以考虑扩展经营业务。 第3篇 物流战略的实施与控制 第9章 物流战略评价与选择 9.1 物流战略评价 企业战略评价是检测战略 实施进展、评价战略执行业绩、 不断修正企业战略决策以期达 到预期目标的一种过程。不同 战略其评价特点及评价方法各 不相同。 这一部分主要学习各种物 流战略评价的方法。 战略联盟 物流职能战略 物流功能战略 物流差异化战略 多元化战略 物流战略评价 9.1.1 物流公司层级战略评价 多元化战略评价 ? 波士顿矩阵法 市场增长率——相对市场占有率矩阵即波士顿矩阵，该方法是由波士顿集团在20世纪70年代初开发的。 波士顿矩阵将组织中的每个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。 波士顿矩阵分析示意图 明星业务 问题业务 现金牛业务 瘦狗业务 高 低 高 1.0 低 市场增长率 相对市场份额占有率 10% 在波士顿矩阵中，根据相对市场占有率及市场增长率高低将各项业务分为四种类型，即问题业务、明星业务、现金牛业务及瘦狗业务。 波士顿矩阵的战略分析 ? 问题业务——位于矩阵右上角，是一项待开发的业务，企业需投入大量资金，促使其向明星业务转化。 ? 明星业务——位于矩阵左上角，是企业未来发展的希望，应采取扩张战略，扩大其市场占有率，并逐渐将其向现金牛业务转化。 ? 现金牛业务——位于矩阵左下角，是企业净现金流量回报最多的业务，具有强大实力，应采取适度投资战略，保持其竞争优势，并将余下的现金投入到明星业务或问题业务。 ? 瘦狗业务——位于矩阵右下角，该项业务已进入衰退期，应对该项业务进行淘汰、清理。 局限性 ? 波士顿矩阵规律是简单归纳推理出来的，具有一定的片面性； ? 仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示业务实力，过于简单，分析不够全面； ? 暗含着一个前提和两个基本假设； ? 评分等级带有折衷性。 多元化战略评价 ? 行业吸引力——竞争能力矩阵 行业吸引力—竞争能力矩阵是由美国通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，因此也称为GE矩阵。 该矩阵首先确定两维基本变量，即行业吸引力及竞争能力，与波士顿矩阵不同的是这两个变量由若干影响因素决定。 行业吸引力——竞争能力矩阵 行业吸引力 竞争能力 强 弱 中 中 小 大 1 6 5 3 2 4 7 9 扩张类 8 回收类 维持类 矩阵战略分析 ? 扩张类——1，2，4象限，这类经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。 ? 维持类——3，5，7象限，这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。 ? 回收类——6，8，9象限，这类经营单位的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，回收资金。 局限性 ? 在评价中采用加权计分法得出的结果受人为因素影响程度较大，具有一定的计算主观性。 物流战略联盟评价 ? 战略联盟的必要性 完全信息静态博弈：囚徒困境理论 ? 战略联盟伙伴的选择 （1）战略目标相似程度 （2）兼容性 （3）可靠性 层次分析法 层次分析法（AHP）是将决策总是有关的元素 分