物流战略管理（第二版）赵旭-6.物流事业层级战略规划.pptVIP

6.5.4市场利基者战略 按最终用户专业化 按垂直层次专业化 按顾客规模专业化 按特定顾客专业化 按地理区域专业化 按产品或产品线专业化 按客户订单专业化 按质量与价格专业化 按服务项目专业化 按分销渠道专业化 6.2.5 两种竞争战略在物流中的应用 物流标准化战略 第三方物流战略 供应链物流战略 绿色物流与逆向物流 其他物流战略 6.2.5 两种竞争战略在物流中的应用 物流标准化战略 以物流为一个大系统，制定系统内部设施、机械装备，包括专用工具等的技术标准，包装、仓储、装卸、运输等各类作业标准，并形成全国以及和国际接轨的标准化体系。 其他物流战略 6.2.5 两种竞争战略在物流中的应用 第三方物流战略 为了减少企业投资，降低成本，提高效率，快速满足顾客的要求，充分利用专业的物流公司，对企业的物流进行规划、策划、咨询的一种物流战略。 其他物流战略 6.2.5 两种竞争战略在物流中的应用 供应链物流战略 充分利用现有的信息通讯设备整合供应链资源，建立供应链中各企业之间的协作机制。 其他物流战略 6.2.5 两种竞争战略在物流中的应用 绿色物流与逆向物流 该战略需要企业有一个完善、全面的规划，诸如配送计划、物流标准化、运输方式等，贯穿于企业运作的各个环节。从综合管理的角度，集中合理地管理调达、生产和配送活动。 其他物流战略 6.3 集中战略 是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者群体提供特殊的产品或服务。 6.3.1 集中战略及特性 经营单位战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 战略优势 成本领先 被顾客察觉的差异性 重点集中 战略目标 面向全行业 面向全行业 面向特定的细分市场 6.3.2 物流集中战略实施的途径 物流企业面向多个行业提供某一个或几个特定物流服务内容。 服务内容集中化 中小物流企业为某一具体行业提供完备的综合物流服务。 服务对象集中化 6.3.3 实施集中战略的风险 以较宽市场为目标的竞争者采用同样的集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标采取集中战略，从而使原来采用集中战略的企业失去优势。 小市场上客户的需求或经营方向可能会转向广泛的物流服务的市场。 由于增值业务广泛开展、价值观念的更新、消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务上的需求差异变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就消失了。 在较宽目标市场范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本上的差异日益缩小，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集中战略而取得的产品差异化，导致集中战略的失败。 集中化厂商所瞄准的细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争对手蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。 6.3.4 基于一般市场的战略—“战略钟” 6 价格 低 低 5 7 8 低价低值 （集中成本领先） 1 低价（成本领先） 混合3 4 顾客认可价值 高 高 高价高值（集中差异化） 高值 （差异化） 失败战略 2 医药物流战略规划 服装物流战略规划 家电物流战略规划 冷链物流战略规划 汽车物流战略规划 6. 4 不同行业物流战略的选择 6.4.1 医药物流战略规划 医药物流依托一定的物流设备、技术和物流管理信息系统，有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少物流成本，提高服务水平和资金使用效益，实现自动化、信息化和效益化。 配套政策和标准不到位 投资过热、过散，缺乏有效整合 第三方物流不成熟 专业管理人才缺乏 医药物流战略规划 高端物流与工业战略联盟 明确定位，制定差异化战略 整合物流资源 对医药物流业务实行专业化管理 6.4.2 服装物流战略规划 从产品自身看，服装物流变化快、多批次、小批量、品种多、货物价值高存在强烈的地域性消费差异。 从服装销售市场的现状来看，存在多种渠道销售方式，因此需要形式多样的物流服务进行支持。 服装行业的业务流程复杂、繁琐，物流环节众多。 服装物流存在的问题 从采购、生产到储存的环节上，由于服装自身的特点，市场需求预测不准确。而且各个环节之间衔接不好，造成物流运输的延迟性。 从储存到销售与客户服务的环节上，容易出现送货频次低，周转库存高；存货分散、安全库存高；滞销货无法及时调剂等问题。 服装物流战略规划 实行精益化战略管理 采用集中化战略 物流管理和营销策略的一体化 家电物流战略规划 家电物流存在的问题 家电特定具有技术性、时效性。 家电物流费用的增长和浪费大部分集中在库存、大规模的异地调货等问题。 开展家电逆向物流的重要性日益