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员工激励机制与技巧 激励涉及两方面问题，一是组织的激励机制，二是管理者的激励技巧。员工激励，二者必须兼顾。 激励就是通过适 当的方法激发员工、的工作热情和积极性，引导、 规范员工按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工个人 目标。国内外许多人力资源研 究或咨询机构对员工激励调研 后 认 为，员工加入组织普遍看重的因素位列 前三的分别是：组织因素、 工作因素和领导因素。 组织因素：如企业的知名度、薪酬、福利等同激励机制相关的因 素。 工作因素：如岗位与个人兴趣的匹配程度，工作的挑战性和给自己 带来的成就感，工作时间与生活的协调程度，是否有培训与发展机会等。 领导因素：如直接主管是否值得信赖，其灵活度和培养下属的能 力等.而员工离开组织位于前三位的普遍原因是什么呢?恰恰是员工 加入组织的这三个普遍原因的倒序：领导因素、工作因素与组织因素。 美国专门研 究人才管理的Talent Keeper公司得出的结论为：员 工流失的首要原因是直接主管，占到离职员工的34%。 可见，激励机制有助于组织吸引人才，而留住人才更要靠经理人 的管理技能，这其中，激励机制的建立是基础，激励技巧的运用是关 键。 激励机制的内容和实施手段 你的管理权限并不能让你满足员工的需求，也许你无法改变组织的薪酬结构以满足 员工对经济条件的期 望，但至少你可以向上级反映员工的合理诉求。即使 不 能直接满足 员工经济条件方面的要求，也可以引导员工用长远的眼光看待现时工作的前景及这一工作 在员工整个职业生涯中的价值。 对员工心理的激励技巧 过程型激励理论要求管理者不 仅要关注人的工作态度 和人生 需求，还要关注其面对具体任务如何 将动力转化为行动的心理过程。从某 种角度 来 说，组织的激励机制着眼 于如何让员工按组织的要求去做，而管理者的管理技巧则要着眼于 员工为什么不按组织的要求去做。 美 国管理顾问弗尼斯经过15年、查访25000名经理的亲身 经历后得出，员工“不 员工“不听话”的原因说明 1.员工不知道为什么这是他们?员工不知道他所要做的工作的重要性，未引起对工作的足够重视，所以没做，没完成，或不 应该做的合标准?管理者认为员工知道怎样做 2.员工不知道该怎么做-认为“告诉员工怎么做等于“教”他们怎么做?认为花费时间培训没必要 ?员工往往被告知他（她）该负责什么，而不是该做什么来履行责任一负责某事和做某事是 两个不同的概念 3.员工不知道他们该做什么-员工知道要做的事，但不知应何时开始员工知道要做的事及何时开始，但不知应何时结束 员工不知道完成后该是什么样子 .员工认为你的方法无效.员工认为他们的方法更好. .员工认为你的方法无效 .员工认为他们的方法更好 .员工认为其它的事情更重要 .员工认为做此事没有正面结 果 .员工认为他们在按你的指令 做事 .员工无功却受棣 .员工按指令做事反而有负 面结果 .员工担心做此事给自己带 来负面结果 .对员工来说做得不好没有 实质的负面结果 .工作中遇到超出他们控制 范围的障碍 .个人限制阻碍他们的正常 工作 .员工的私人问题 员工也许认为主管的方法也可以，可是更以为他们的方法比主管的好，而事实并不如此 不是员工不做，而是员工做了他们认为重要，而主管认为不应先做的事 员工从工作中找不到成就感 同事不欣赏 主管不肯定 员工如果认为他们在做主管吩咐的事，或在履行他们的责任，而且认为自己做得不错，他们 就没理由更正自己 那些做得差的员工反而收到“特殊照顾” 例子： —派表现差的员工去参加会议或活动 —推荐表现差的员工到别的岗位上去，正好眼不见为净 ——对爱抱怨、找麻烦的员工更多关照（而实际这类员工以你对他没办法为乐） 挨主管批 被同事讥讽嘲笑 担心的结果是员工自己主观臆测的，而实际是不会发生的，恐惧和担心令人失去做事的自信 通常在面对新情况或新工作时发生 在对自己行为非常在意的员工中易发生 组织有惩罚规定但不实施 员工做得不好最多挨批而无其他惩罚 在“脸皮厚”的员工身上易发生 员工没有得到足够的资源，或得到的资源品质差 指挥的人不只一个，得到的指令相矛盾 员工知道应该做什么，但缺乏技能 不是员工工作不好的经常原因，却经常被主管用来做借口 指的是生理方面，一般不包括智力 长久的个人限制，如色盲；暂时的，如生病、怀孕、酗酒 私人问题一般分为两类：情感类（如失恋、离婚、丧偶）和休假类（如病假、婚假、产假） 16.你的指令没人能实现? 16.你的指令没人能实现 ?员工在现有条件下不可能按时完成 图表4员工不按组织要求做事的16个原因作为管理者，你如何 预防上述16个原因的发生呢?针对以上同 员工心理相关的问 工作开始前管理者激励行为 _LJC作开始后管理者激励行为让员工知道要他们做什么-经常向员工就其工作提供具体反馈 弄清员工是否知道