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年终绩效考核体系调整优化技巧 对已经初步建立起绩效管理体系的中国企业而言，如何 在岁末年初对下年度的 绩效考核指标、考核的流程及结果等方面进行优化和调整，是企业管理者和人力资源 部门关注的重点所在。 绩效考核指标的调整 外部环境影响绩效考核指标制定 金融危机爆发后，某网站曾对一部分企业的年终绩效考核现状进行了调查。调 查发现，在受访企业中约有四成企业对绩效考核指标进行了调整。例如，北京某重工 企业在年度绩效考核指标中，对销售目标进行了大比例的下调，对业绩指标的权重也 进行了调整。同时还加重了在老客户维护、退货率、客户评价、客户资料 收集”等方面的考核。实际上才旨标的调整反映的正是公司的业务重心正在发生转移， 从市场开拓转为市场维护，这也是企业在经济不景气时做出的适时调整。由此可见, 绩效考核的内容一定是紧随企业的业务和战略发展而调整的。 同时，外部环境的变化对员工个人的绩效考核指标也会产生影响。在金融危机的 影响下，企业会更注重对员工能力和行为的考核，而不只关注对员工业绩的考核；会 注重对日常考核的过程控制，而不 是年终的成果分享。在另一项调查中也发现，在金 融危机的〉中击下，约有超过60%的企业认为，相对结果而言员工的努力程度和能力 提升更为重要，更值得考核。例如：深圳某房地产开发企业在2022年终绩效考核的 时候，降低了业绩指标的权重，提高了行为指标和能力指标的权重，在业绩没有达到预 定目标时，将考核的重点放在员工的努力程度和工作的过程方面。 企业业务、组织架构的变化对绩效考核指标的影响 为了适应业务转型或开拓新市场，企业往往会以年为周期进行整体战略业务 的梳理、优化和调整。而依托于平衡记分卡建立起来的KPI体系比较适合企业的 人力资源发展与战略目标实现统一，也便于企业战略调整后对考核指标进行调整。 例如，当企业业务朝多元化发展时，给企业销售部门制定的业绩指标就不能仅仅停留 在销售额的增长上，还应包括对于新业务的拓展率等等。 当企业的组织架构发生变化时，部门的KPI可以随着岗位的转移而放入新的部门； 同时也可以根据员工新的岗位职责设立新的考核指标。 绩效考核目标值的调整 目标值的调整主要着眼于准确、有据可查。一般而言，指标的设立需要有好的历 史数据为支撑。随便“拍脑袋”定出的目标值很难达到考核的目的，其合理性肯定受 得质疑，操作不好还会挫伤员工的积极性。 对于刚成立不久的公司而言，可能只有两三年的历史数据作为参考，在调整目 标值时还需要参考外部环境和行业特性。比如咨询行业作为一个高流动率的行业，人 员的流失率较一般企业要高，此时给人力资源部的考核指标中，人员流失率的目标值范 围需要宽松一些。 此外，由于目标值一年做一次调整，为了防止中期可能出现数据波动过大的情 况，目标初定后应该加以备注。如，当市场行情良好时，业务部门可以轻松完成年初 制定的目标值，在这种情况下人力资源部门在年初制定绩效考核指标目标值时，就需 要对目标值进行备注，并将此项说明与被考核部门沟通。这样既能保障目标值的有效性, 又能有效降低业务部门对绩效考核的抵触情绪。 绩效考核的周期和权重的重新衡量 绩效考核周期设置后，一般不做调整，只有出现新设立的指标时才需要重新 确定和衡量。新设立的指标要根据不同的考核周期，考虑放在何时考核更合适。一 般而言，注重过程的指标放在季度上考核，注重结果的指标放在年度上考核；高层人 员注重年度考核，而新员工和普通员工则更注重周期 更短一些的日常行为考核。 绩效考核权重的衡量需要根据每个年度的工作重点和难点进行调整，特别是针对 员工的工作计划时，需要上级考核部门与被考核者或部门就全年的工作重点开展沟通, 沟通的结果需要人力资源部门进行分析，根据工作重点的转移，再调整指标的权重。 例如，人力资源部门下年度的工作重点是建设培训体系。那么培训计划完成情况、 培训合格率、培训后工作业绩变化情况就成为重点考核指标。不仅仅要加重对培训指标的设计，还要调整培训模块在人力资源部门考核中的权重。 绩效考核流程的梳理和优化 梳理和优化绩效考核流程在年末进行最合适，此时更易发现和弥补上年度出现 的问题。绩效考核流程上有以下三个关键点是需要注意的，即：考核体系设计前的沟 通、及时准确收集绩效数据、合理处理绩效考核差异。 考核体系设计前的沟通 在一套绩效考核体系设计之前需要与各部门沟通确认，这个过程必不可少，但 是如果每年绩效计划制定做得过于繁琐，结果要么是绩效考核体系本身变动过大， 要么就是人为地延伸了制定的时间。 实际上，各部门之间的工作是环环相扣的，考核部门为了确保本部门的工作顺利开 展，必然对被考核部门提出相关要求，以考核指标的形式上升到考核层面：在对考核 体系设计时进行讨论可以充分听取各部门意见，一旦确定下来，进行下年度 绩效计 划时就不必采用集