组织诊断分析报告研讨培训课件.ppt

完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领 战略框架 在哪里竞争 如何竞争 时间上如何把握 公司 运营系统 组织结构 人力资源 营销 研发 客户 产品/服务 业务流程向谁传递价值，传递什么价值 组织构架应如何搭建 人员技能要求导向 目标市场 目标领域 产品满足什么样客户的需求 客户价值取向 核心能力 加强哪个业务流程 权限如何分配 职责如何分配 培养哪一类的人（技术、市场） 产品 定价 渠道 促销 开发什么样的新产品 年度经营计划 流程改善时间表 组织改善时间表 招聘计划 薪酬计划 营销计划 何时推出 * 组织诊断分析报告研讨 如何竞争 在时间上如何把握 在哪里竞争 客户 产品/服务 渠道 地理市场 客户价值取向 产业价值链 竞争者 核心能力 业务战略的时间展开 一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资源清晰把握的基础上回答以下问题 * 组织诊断分析报告研讨 而xx集团缺乏明确的主营业务战略框架 战略框架 在哪里竞争 如何竞争 时间上如何把握 内容 xx集团 公司主要领域是什么？麻黄素？外贸？房地产？… 公司主要客户是谁？药厂？普通居民？经营企业？… 公司提供什么样的产品/服务？四大核心业务中哪个是重点发展的？ 公司提供什么样的价值？高价高质？服务快捷？服务技术？ 如何进行品牌组合？ 如何有效提供价值？ 核心能力 3-5年发展规划 年度经营计划 年度发展重点 ？ ？ ？ * 组织诊断分析报告研讨 由于缺乏主营业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向 战略框架 在哪里竞争 如何竞争 时间上如何把握 公司 运营系统 组织结构 人力资源 营销 研发 没有明确 没有重点业务流程 试图`调整为事业部制 不知应加强什么人员，似乎是技术人员 没有目标 追求技术领先性 房地产：高价高质 麻黄素：低价中质 满足客户小批量要求 不知应以生产为主导还是销售为主导 权限分配有过大，也有过小 职责分配不清 不知培养哪一类的人（技术、市场） 缺乏新产品 成本定价 渠道没有规划 不知促销目标 不知应该开发什么样的新产品 没有具体的经营计划 流程没有改善 组织改善方向不清 人力规划不清 营销计划不清 何时推出不清 * 组织诊断分析报告研讨 应有的基础结构 实际流程 成立公司预算审计部 适当的预算表格 派出预算制定培训小组 公司 高层核心人员 预算审计部 财务部 最高层确定目标 设计预算表格 进行预算培训 业务单位 沟通目标并确定方针 10 11 12 进行第一轮的预算和提交 修改并重新提交 月份 执行 1 数据整合 数据再次整合 审核并质询 审核并批准 年度预算正在规划中 * 组织诊断分析报告研讨 但是，有四个主要方面需要加以改进 制定年度利润目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈而得出的销售目标 “我们很少进行外部市场调查，总部负责决定整个集团的目标……” 仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标 “…我们要保证总体利润的实现，不管你生产什么” 在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限 “我们缺少历史数据……我们根据我们的经验进行年度计划……我们缺乏外部的数据来支持我们的假设……” 销售和生产部门在年度预算上缺乏协调 “销售分公司无法给我们提供销售预算，我们还是按照以往的经验进行数据预测……” 由上至下的 目标设定 完全以利润为 导向的目标 有限的信息 缺乏协调 * 组织诊断分析报告研讨 核心管理层应在战略和业务规划中发挥积极的作用 1. 战略发展 3. 业务计划 4. 年度预算 5. 审核 2. 确立优先事项 ? 根据严格的分析找出关键问题 (3-6年间隔) ? 与业务部门沟通问题/优先事项 ? 与业务部门沟通规划流程 ? 审核计划 - 现实吗？ - 可操作吗？ ? 确定全局和地区目标 ? 批准预算 ? 提供上述项目的信息输入 ? 撰写简洁的业务计划 - 知识 - 所有权 - 责任 ? 完成与战略规划相一致的预算计划 核心管理层与各业务部门的角色 通过讨论再次强调 通过讨论再次强调 核心管理层 业务部门 * 组织诊断分析报告研讨 可改进的地方 当前的情况 xx集团非专业化的战略管理存在可上升空间 由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持 仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调 没有预先的投资决策可行性分析 xx集团已经开始设定战略规划和年度预算 在2003年建立了战略发展部门 建立预算部门 没有