绩效管理改进循环.ppt

* 1 定好基调 2 就现状 达成一致 3 探 索 可能性 4 达成行动 计划 5 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 第二十五页，共六十一页。 四 绩效考核与反馈面谈 分清优劣使知瑕疵 第二十六页，共六十一页。 * 组建考评机构，确定主考人员 考评机构的人员要对企业内各个类型、个个行业的员工进行全面正确的考核，他们中的每一个人也不可能具备全方位的素质，但他们若按知识、气质、能力、性别、年龄、技能互补组合在一起，就可以起到增值的绩效，达到考核的目的。 第二十七页，共六十一页。 * 考核客观性：定性与定量评估 原则 不可能所有的指标都量化 不是能量化的指标就是好目标 有些量化的指标需要完善的信息系统，过渡期间不适用 有些目标以定性的指标更为合适 根据考核结果判断指标的好坏 决定因素 根据目标类型决定 根据工作性质决定 根据职位决定 第二十八页，共六十一页。 * 公平性：业绩评估结果分布 积极影响 督促经理合理考评所有人员 促使跨部门的公平性 为基本工资调薪决定奠定基础 为末位淘汰提供依据 负面影响 有些部门低分员工的比其它部门高分员工业绩好 业绩不错的人在下态分布下分数很低从而导致人员对评估结果不接受 5% 10% 70% 10% 5% 第二十九页，共六十一页。 * 对绩效表现进行跟踪 将员工绩效表现与绩效标准进行对照 提醒自己——在日历上每隔两日或三日作一个记号，向每个员工都提供反馈 记录关键事件——把观察到的行为进行简短记录并存档 记录绩效——每当绩效超出或未达到期望时，提出反馈意见并记录你观察到的具体行为 第三十页，共六十一页。 * 绩效打分 绩效 不符合目标 部分符合目标 符合目标 超越目标 胜任能力 处于学习阶段 一般情况下能够表现 大部分情况下能够表现 能够始终如一地表现 是否实现了 期望的结果？ 是否表现出公司对员工的要求？ 第三十一页，共六十一页。 * 打分注意事项 在打分时，主管/经理应问自己： 是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考虑到了所有目标？ 打分是否针对该目标（或所有目标），而非某些具体的优点或缺点？ 是否全面考虑了该目标（或所有目标）在全年的状况，而非最后一个季度的状况？ 是否将绩效结果与制定的目标进行对比？ 是否着重讨论事实而非讨论具体分数？ 第三十二页，共六十一页。 * 为什么打分不一致？ 如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以关键是： 目标明确 按照目标评估结果 明确的衡量标准 具体的行为表现 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 注意数据的客观性 第三十三页，共六十一页。 * 误差 如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以，关键是： 目标明确 按照目标评估结果 明确的衡量标准 具体的行为表现 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 第三十四页，共六十一页。 * 绩效管理的点睛之笔：结果反馈 反馈——是绩效考核中的最后一个环节，也是最重要的一个环节 人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能否及时而妥善地对考核绩效进行反馈，将直接影响到考核工作的成效 ——迪安.罗森伯格 人类的天性，本是看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾，不仅希望所做过的工作可能产生摸得着的成果，还以这工作本身摸得着，看得见为快。 ——马克.麦考马克 第三十五页，共六十一页。 * 与员工讨论反馈 主要步骤 让员工对自己的能力进行反馈和自我评估 可以尝试使用核心能力指南 先让员工谈自己的优点，再让员工谈有哪些需要改革 充分认可员工的观点 总结员工的反馈并提出自己的意见 重点放在积极的方面 并指出不超过3个需要改进的地方 与员工制定行动计划，如何改进自己的能力 对反馈进行记录 第三十六页，共六十一页。 * 与不同种类员工沟通的要点 优秀的员工 以鼓励为主，认可做得好的典型行为，花时间了解其未来发展设想，不要轻易做出加薪或晋升的承诺。 一直无明显进步的员工 分析没有进步的原因，对症下药，一起分析在哪些方面可以改进。帮助他们找到有效的改进方法。 绩效差的员工 具体分析其绩效差的原因，不要一概认为是个人原因。 年龄大、工龄长的员工 肯定他们过去做出的贡献，表示关怀，但一定要让他们知道，过去的成绩不能代表现在或将来的成绩。 过分雄心勃勃的员工 用事实向他们表明一些现存的差距，与他们讨论未来发展计划的可能性，帮助他们制定现实的计划。 沉默内向的员工 善于提问