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绩效评估的三大关键要素 绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分，人力资源价值链：价值创造→价值评价→价值分配→价值创造。这是一个循环的过程。人力资源管理的核心就是：价值评价和价值分配（考核和薪酬）。很多优秀企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”， 绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。 每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎！绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标！不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。其实，绩效评估不应只是徒具 形式而已。身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何？未来在公司又会有什么样的发展机会？如何通过绩效面谈将公司 策略传递给基层员工？ 绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？其实不然。绩效评估的有效与否？笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：1、创造对话的机会；2、绩效评估必须包含评估与指导的过程；3、建立向上评估的机制。 成功关键1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考 真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。 主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在 绩效评估的过程中进行深入的沟通。绩效评估的主角是员工，其实员工真的很希望知道：自 己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼 此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至 于过于空泛。 主管可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，让员工多表达自己的意见。 通常主管可以在事前请员工思考以下的问题： 1、过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？ 2、过去这段时间里，自己学到了什么？ 3、在工作上最有挫折感的事情是什么？ 4、在工作上最有成就感的事情是什么？ 5、如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情？ 主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不是等 到实际评估绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，反而失去了沟通的意义。 另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能确实的沟通： 1、员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关？ 2、绩效表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足？如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因？ 3、员工是否有某些缺点是不可改变的？这些缺点会影响他的工作绩效表现吗？如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要？ 4、员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥？该如何帮助他发挥自己的潜能？ 成功关键2：不仅要评估，更要指导员工未来职业生涯的发展 在大多数的情况下，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程 包含了两个重要的过程：一是评估，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的激励，例如调薪或是职位的升迁异动等。二是指导，针对员工未来职业生涯 的发展，主管必须提供必要的帮助与咨询。例如，有哪些地方还需要改进的？员工的潜能有没有获得完全的发挥？员工未来在组织内的生涯发展如何？ 因此，在绩效评估的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评估阶段，主管的角 色是裁判；在指导阶段，则转换为咨询者的角色。两种不同的角色，讨论的侧重点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展？因 此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。 成功关键3：建立向上评估的机制，达成双向的沟通 绩效评估的失败，还有另一重要的原因：主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结 果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然的以为，主管才是真正掌 握了绩效评估的主导权，而自己只能被迫处于被动的角色，也因此容易产生防卫的心理。那 么，该如何解决权力不平衡的问题？笔者认为建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有 员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。不一定