绩效考评的常用方法.docx

绩效考评的常用方法 分类量表评定量表法等级评估法行为目标法行为锚定等级评价法 分类量表 评定量表法等级评估法 行为目标法 行为锚定等级评价法目标管理法 绩效评估 方法 叙述法 关键事件法复查法 比较法 排序法 相对比较法 360 度考核法 1、分类量表法 绩效评估方法图 评定量表法：评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内，由于简单 易行，它被经常使用。现有两种类型的评定量表法，有时可同时用于评估中。第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等；第二种侧重行为，列举例定的行为、效果等。 等级评估法：等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位 的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作 需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如”优、良、合格、不合格”等， 考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工 的考评成绩。以上两种方法的优点在于参照标准明确，评估结果易于做出，非常简便、快捷。 其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。 等级宽泛，难以把握尺度，容易出现主观偏差和趋中误差，造成大多数人高度集中于某一等 级。 2、行为目标法 行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行：获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。 目标管理法：目标管理在由管理大师彼得·德鲁克提出之后，因其对绩效考评工作的有 效性，目前已经被各企业广泛运用。MBO 是一种过程管理方法，通过主管和下属共同参与追求双方同意的目标，从而实现组织的目标。目标管理法主要包括两个方面的重要内容：必 须与每一位雇员共同制订一套便于衡量的工作标准、定期一与雇员讨论其目标完成情况。而 且，运用这种工作绩效评价法，在建立工作绩效评价体系的时候，同时也要考虑整个组织的 目标。目标管理法主要有六个实施步骤：确定组织目标；确定部门目标；讨论部门目标；确定个人目标；工作绩效评价；绩效评价反馈。 3、叙述法 关键事件法：关键事件法是一种以事实说明工作绩效的方法，关键事件法要求主管人员对每一被考评者保存最有利和最不利的工作行为的书面记录，对某些特别的优异绩效或劣等绩效提供实证依据。在绩效期末对该员工的工作绩效进行评价时，主管根据所记录的特殊事件来确定员工的工作绩效。 复查法：这种方法与由谁来评估关系密切，可以是人力资源部门参加作为评估者，也可 以由外部人员独立成为评估者，后者是积极的成员。他们采访每一位员工，把每次获得的信 息编篡起来，上司再查看这些内容并加以适当修正。这需要外部人员对员工的工作很熟悉， 以便给出正确全面的评估。这种方法的一大缺陷在于外部人员起的作用太大，以至让经理感 到自己的权威受到挑战。另外，如果要评估很多员工的话，这种方法显得太浪费时间。 4、比较法 排序法：简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。而交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去，接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。这种方法的不足在于员工间差别区分不清晰，如：排第二和排第三的员工间也许差别微乎其微，而第三名和第四名之间的差距却很悬殊，这一不足通过打分的方法可在一定程度上得以弥补。如果要排序的小组人员众多的话，这种方法使用起来就有些吃力。 强制分布法：强制分布法就是按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后，按照每位员工绩效优劣的程度，强制列入其中一定的等 级。 5、 360 度考核法 360 度考核法，是指员工的上下级、平级、甚至有客户、供应商对其进行的考核，也包括员工自我评价，是综合了各方面、全方位、立体式的考核方法。 上级自己 上级 自己 同事 被考 核者 客户 供应商 下级 360 度反馈评价模式示意图 上级考核：上级是指被考核者的直接主管，也通常是绩效考核中最主要的考核者。上级 考核的优点在于：考核可与加薪、奖惩相结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法， 发现下属的潜力。上级考核的弊端在于：由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感 到受威胁，心理负担较重；上级的考核常