如何有效做到人岗匹配.pdf

如何有效做到人岗匹配 一、岗位职责与员工个体特征相匹配是基础 二、岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键 1．报酬量与岗位贡献相匹配 2.报酬形式和员工的偏好匹配 当然我们在人力资源开发和管理过程中，员工和工作必不可少存在着一些矛盾。人和事的矛 盾大体可分解为三个方面，即事的总量与人的总量的矛盾，事的类型结构与人的能力结构、 素质类型的矛盾，具体岗位(职位)与个人资格素质的矛盾。这三方面的矛盾是普遍存在的。 人与事之间不适应是绝对的，适应是相对的。随着社会进步和发展，事与人都处在变化和发 展之中，人与事之间的关系就经历着不适应适应再不适应再适应的循环往复的过程。 因此，我们在人力资源开发与管理过程中，复杂的人事矛盾决定了没有一成不变的管理人与 事的原理，因此应当根据人事矛盾的特点，充分运用以下几种科学原理和方法来解决人事矛 盾。 人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，即所谓“金无足赤，人无完人”。但我们的 工作往往是群体承担的，作为群体，完全可以通过个体取长补短而形成整体优势，达到组织 目标。这就是互补原理。互补的内容主要包括： （2 ）能力互补。若个体在能力类型、能力大小方面实现互补，那么整个集体的能力就比较 全面，在各种能力上都以形成优势，这种集体的能力结构就比较合理。 （4 ）年龄互补。员工的年龄不仅与人的体力、智力有关，也与人的经验和心理有关。一个 集体，根据其承担任务的性质和要求，都有一个合适的员工年龄结构，既可以在体力、智力、 经验、心理上进行互补，又可以实现人力资源的新陈代谢，焕发出持久的活力。 2. 公平竞争原理 1．公平竞争。公平包括两层意思--公道和善意。公道就是严格按协定、规定办事，一视同 仁，不偏不倚。善意就是领导者对所有人都采取与人为善、鼓励和帮助的态度。也就是说， “见人有善，如已有善；见人有过，如已有过”。 3 ．以组织目标为重。竞争必须以组织目标为重，同时使个人目标与组织目标相结合，个人 目标包含在组织目标之中。 企业用人应该 “人岗匹配” 企业如何实现 “人岗匹配”呢?真正有效的 “人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才 能实现 “人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点， “人岗匹配”就成会成为 “空中楼阁”，失去 根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任 的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的 “人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就 必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基 础，在 “人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员 所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发 展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位 工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用 的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位 关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督 指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。6、岗位对员工 的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。 工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个 步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、 设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时 间地点和方法。3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良 好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便 逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤 和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进 行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说 明书。 工作分析的常用方法有：观察分