IBM服务转型启示录.docx

? ? IBM服务转型启示录 ? ? 　　IBM通过向服务转型，构建起了从软硬件产品到解决方案，再到实施和咨询服务的垂直整合能力。图片来源：C114.net 　　今年是IBM并购普华永道10周年。这次并购除了对双方的改变，其背后业务流程与文化的整合，以及在此基础之上IBM向服务的转型，均给人以颇多启示。 　　2002年，IBM并购普华永道咨询公司（下称普华永道）以后，来自普华永道的徐永华在自己位于上海瑞安大厦的新办公室墙上贴了一句口号：ItChangesEverything（这次并购将改变一切）。 　　接下来的10年，事情的发展正如徐永华所料。IBM并购普华永道后，加速向服务转型，新成立的全球企业咨询服务部（GBS）也在IBM的发展中扮演着日益重要的角色。 　　“这次并购对于IT和服务咨询行业都是很大的改变。”现任IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人的徐永华对记者说。 　　除了对双方的改变，这次并购背后的业务流程与文化的整合，以及在此基础之上IBM向服务的转型，也均给人以颇多启示。 　　双赢的并购 　　2002年，惠普公司因为财务状况未达预期，终止了对普华永道的收购。之后，普华永道被IBM以35亿美元收入囊中。 　　事实上，在收购普华永道以前，IBM已经成立了服务咨询部门，叫做商业创新服务部（IBS），不过，这一部门还存在着很多方面的不足。 　　现任IBM全球企业咨询服务部金融行业合伙人的齐悦，是这次并购的亲历者之一。他告诉记者，BIS最初的咨询项目大都围绕IT，与业务咨询相关的非常少，而从行业的角度看，IBM当时的咨询服务并不全面，高度也不够。 　　虽然如此，IBM向服务转型的愿望却十分迫切，并已上升到了企业战略的层面。 　　就在IBM谋求向服务转型的时候，作为咨询服务机构的普华永道，也希望能够从咨询向实施方面延伸，二者因此不期而遇。 　　促成双方合作的另一原因，则是业务的互补性。 　　IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部总经理于雪莉告诉记者，IBM看重的是普华永道对行业的洞察，而普华永道则看上IBM强大的销售队伍，以及每年投资额高达50亿美元的研发团队。 　　并购对IBM的益处显而易见。计世资讯IT服务部分析师卢军在接受记者采访时表示，收购普华永道之后，IBM在企业咨询服务领域相当于有了一个“前锋”。“普华永道能够帮助IBM打很多比较大的单子。” 　　IBM大中华区全球企业咨询服务部高级合伙人王首虎也对记者表示，IBM咨询业务通过这次并购实现了一个巨大的飞跃。 　　“IBM并购普华永道以后，形成了比较完整的服务体系，纵向来看，包括高端咨询、ERP咨询等，横向来看则基本覆盖了各个行业。之后的十年，都是在这一框架基础上进行的快速成长。”王首虎说。 　　整合之路 　　虽然IBM和普华永道称得上是“情投意合”，但并购之后的整合之路并非一片坦途。首先摆在双方面前的，就是文化融合的问题。 　　齐悦对于双方的文化有一番自己的见解。他告诉记者，IBM的员工相对沉稳和保守，而普华永道的员工则富有激情，思路开阔。 　　在整合初期，双方因为各自文化的不同而起过一些摩擦。 　　齐悦回忆说，在一次某银行信用卡的项目讨论会上，来自普华永道的一个顾问在黑板上罗列出哪些是可以不做的事情，但齐悦根据自己的经验，认为应该写“能做什么”，而不是写“不做什么”，因而两人有了明显的分歧。 　　来自普华永道的这位顾问甚至对齐悦说，你没做过咨询，根本没有讲话的权利，也不应该评价该怎样写。现场的气氛一度十分尴尬。 　　尽管发生了一些冲突，但最后双方还是顺利地完成了项目实施，关系也从紧张到融洽。 　　回顾这次项目合作时齐悦表示，从普华永道的顾问那里学到了很多东西，懂得了从更高的战略层面去思考客户面临的问题，而不是像以前那样，简单地从应用需求出发。 　　除了文化上的冲突，IBM与普华永道在制度以及业务流程方面的融合也历经险阻。由于普华永道实行的是合伙人制度，因此在并购开始时，有不少合伙人因为利益问题选择了离开。IBM则采取各种办法，以消除合并中的人员动荡。比如允许至少在2004年上半年之前，普华永道顾问的薪酬基本不变，公司的总现金保持不变。此外，IBM还安排了众多的培训，让普华永道顾问尽快熟悉IBM的企业文化、决策流程和行政架构。 　　王首虎告诉记者，当时IBM还专门为此次收购成立了一个部门，职能是进行新的组织架构的设计和人员配置。在领导团队的融合方面，IBM则要求各个层面的领导都只能有一个人，要么来自普华永道，要么来自IBM，最终使双方形成了一个整体。 　　成功的启示 　　10年之后再回过头来看这次并购，接受记者采访的分析师均持肯定态度。同时，这次并购也留下了诸多的经验和启示。 　　首先是战略清晰。于雪莉告诉记者，IBM在并购普华永道之前，就有非常清晰的企业