业务管理技能提升.pptx

业务管理技能提升——我们该如何面对工作演讲人·xxxCONTENT目录15明确目标总结复盘24制定方案精细执行3提请决策P明确目标1art需求目标任务明确目标目标由需求转化而来需求是企业工作的出发点,几乎所有的企业工作活动,都是以满足某项需求为起止点。无法满足需求，就意味着这项工作无法创造价值。作为管理者,如果不能真正把握住客户、领导、同事、或企业的需求那他的工作就触及不到关键点,也很难获得令人满意的工作成果。S M A R T明确目标确认目标可使用任务是指定担当的工作和责任目标则是想要达成的标准管理者的首要工作就是将需求转化为最后可验收的标准，即目标法则明确目标SMARTSpecific具体的Measurable可以衡量的Attainable可以达到的Relevant相关的Time-based有时限的SMART 练习用SMART法则对以下工作目标进行评价明确目标今年将生产成本降低60%史密斯，你这个月的任务就是把设备管理好主管领导一定要定期检查下属的工作完成情况总经理助理在7月5日之前，协助总经理组织各部门召开工作流程评审会，优化公司流程对接任务，要主动问明要点在对接任务的过程中,有很多时候需求是不明确的,这就需要承接任务的人要学会主动提问,而不是被动的等待与面对。不是所有的问题,都能帮助你挖掘需求,只有关键问题、要点问题的逐一明确,才可能让需求逐步明确,目标逐渐清晰。明确目标使用下表，明确需求使用表格对需求的要点进行记录明确目标序号需求要点已明确的内容1任务背景：引发任务的原因……2任务要求：达成结果的具体期望……3任务资源：达成任务所需投入……4任务时空：任务期限与完成地点……P制定方案2art制定方案制定方案前需考虑的两个因素动力因素:能够推动目标实现的因素，如方法、措施、及已经具备的资源，如：人、财、物、时间、信息、政策等。阻力因素:阻碍目标实现的限制性因素,如尚不具备的资源，以及在实施过程中可能遇到的风险及不可控因素。制定方案5W2H 制定工作方案的工具WWWWWHHWhat是什么Why为什么Who谁来做When何时做Where在哪做How怎么做How much做多少结构清晰、层次分明、使用简单、激发思考、视觉呈现、便于记忆、利于沟通制定方案思维导图 制定工作方案的工具P提请决策3art备选方案结构清晰数据支撑应该准备备选方案该用事实、数据支撑你的论点和方案汇报要有清晰的结构提请决策汇报技巧 有助于上级快速准确做决策提请决策汇报结构要清晰 结论先行、归类分组、逻辑递进案例分析——对以下汇报进行评价提请决策 张主管遇到一件棘手的事，手下的销售员向他汇报，某顾客从他们的保健胶囊中吃出了虫子。按常理说，这件事情不应该发生，因为他们的产品是瓶装密封的，而且胶囊产品已经销售两年，从来没出现过这种情况。销售员接连给他打电话，说顾客来到现场情绪激动，并且现场已经聚集了围观的人，顾客要求高额索赔，否则就把这件事捅到电视台和报纸上。张主管决定立刻向总经理汇报此事。不巧总经理正在开会，情况紧急，张主管打断会议，把总经理叫到门外。快速汇报完情况后，总经理问准备怎么办，张主管匆忙回答:我这就是不知道怎么办，才来请示您。P精细执行4ar务分解责任到人确定标准检查改进精细执行精细执行四个步骤任务目标活动精细执行精细执行第一步：任务分解任务分解,就是把每一个工作目标分解为若干项任务 ,再把每一项任务分解为若 干项具体的工作, 继续每一项工作分解为具体的行为活动,直到不能再分解为止。任务分解法, 核心意义就在于帮助管理者对实现目标过程中需要开展的每一项(包括工作成果、责任人、完成时间)都做到心中有数,从而有条不紊地跟进,检查各项工作的完成进度和质量，及时发现存在问题,杜绝工作漏项。通过精细执行，达到预期成果!精细执行精细执行第二步：责任到人员工想的领导想的VS大家做等于别人做别人做等于我不做重要的事情大家做大家做等于人人做布置工作要结果导向上下级之间的困扰上级的困扰:下级不能给他想要的产品或服务，即结果。下级的困扰:不知道上级想要什么，尽力做也得不到认可。结果导向，就是在每次工作安排中，让下属明白结果是什么，并且大胆直接要求下属给结果。让下属明白，在公司里，我们要的不是做事，而是做事后的结果。精细执行精细执行第三步：确定标准执行工作前上级应向下级明确工作做好的标准IBM前CEO 郭士纳：或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情!在没有检查的情况下不要相信任何承诺!精细执行精细执行第四步：检查改进P总结复盘5art联想总裁柳传志：企业要想提高谋定而后动的能力复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素,别以为是自己的本事。尤其是失败后,