蓝海林《企业战略管理（第3版-数字教材版）》第8章.pptxVIP

第八章 业务多元化战略;导入性案例;思考;多元化的进程与企业总部的出现;;; 与发达国家企业面临多元化问题的相似性 与发达国家企业纠正高度多元化的手段不同 发达国家——高效的外部资本市场重组 中国——低效的内部重组;市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和市场分割带来的多元化发展机会。 金融市场不完善与过剩资源。 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权（产权不明）和治理结构（所有人缺位），形成“内部人控制”。;内部治理机制：所有权集中、董事会、高管激励性报酬和任免，目前仍需进一步完善。 公司治理市场（外部治理机制）：中国的资本市场效率仍然不高，资产定价不能反应公司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰；经理人市场仍在建立或者形成之中。 因此，中国企业管理者战略决策行为仍然缺乏有效的内外部治理机制约束。;上述问题最终导致多元化企业使用总部-分部的管理体制，其核心就是产权和经营权分开。 总部代表股东行使出资者的权利，包括财务、人事、资产、投资、战略、法律、审计等。 分部接受总部授权负责与行业有关的经营决策，授权的多少取决于行业间差异大小和企业的管理传统。 取决于行业间相关性的大小、管理水平和传统，总部有可能直接从事以降低交易成本和发挥规模和范围经济效益的经营活动。 与之相适应，分部有可能是独立法人或者非独立法人；也有可能是经营独立，也有可能经营不独立；有可能是利润中心，也有可能是非利润中心。 ;公司层战略的性质与主要内容;以产权为基础对下属公司（利润中心）的战略和绩效施加影响。 ;整体或者组合效益最大化，1+1+13的效果;;;;;相关多元化战略;企业通过进入具有实质性相关的行业实现增长目的;实施纵向整合的好处;;实施共享型相关多元化的好处;在实施这个战略之前要多想共享的弊端，少想共享的好处； 在实施这个战略的过程中要循序渐进，容许反复；重在文化，享受过程；相机推进，逐步完善； 在实施这个战略的过程中少用专家型管理者，多用“整合型”管理者。 ;;合作型事业部组织结构;不相关多元化战略;;;可以选择并购而不是自建的方式进入不相关的行业； 在选择并购对象的过程中应该更看重和利用管理团队； 在完成并购和整合的过程中应该赋予原来的管理团队更大的权、责和利； 总部应该管住产权，放开经营权，在经营上实施分权为主的管理模式。;随着行业多元化程度的增加， 总部及职能部门所需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效益、制约行业经营单位的竞争力； 总部及职能部门的管理将逐步从具体走向一般，从经营管理走向管理控制，从行为控制走向财务控制。;;竞争型事业部组织结构;混合多元化战略;混合多元化业务组合构成中同时采取了纵向多元化、共享型相关多元化和不相关多元化的业务组合； 战略经营单位型事业部组织结构至少包括三个层次：公司总部，相对独立的战略经营单位（SBU），隶属于不同战略经营单位的事业部。;;不同多元化类型的管理模式;多元化战略的 推进策略;选择正确的动机;从集中发展向多元化转变的时机： 原来集中发展的行业已进入成熟末期，发展潜力下降； 是否已积累足够的财力、技术和管理人才； 是否出现了有吸引力的新行业投资机会，且有可能在其中建立竞争优势； 是否在原来集中发展的行业中建立了明显优势和巩固的地位。 从相关多元化向不相关多元化转变的时机： 在相关领域是否已经没有潜力可挖掘； 是否在相关行业的拓展已建立绝对优势或牢固地位； 是否具备进行不相关多元化发展所特别要求的知识、财力、技术和投资管理人才； 是否出现了有吸引力的新行业投资机会。;在实施多元化战略的过程中，企业战略管理者可以在全资还是联盟的关系上作出有效的策略选择。例如，先合作、后合资、再独资将有利于企业解决行业多元化过程的外部风险和内部管控成本问题； 在实施多元化战略的过程中，企业战略管理者还可以在自建还是购并的问题上作出有效的策略安排。例如，先并购后自建将有利于企业克服行业多元化过程中的知识和人才的不足。;多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资源则必须通过长时间积累才能获得并提升； 企业各种能力的形成与提高需要在与资源结合的过程中不断学习才有可能实现。如果在推进多元化发展的过程不注意节奏，就算有再好的机会也很难把握得住。 国外企业在实施多元化战略的过程中，十分关注其资本结构，尤其注意掌握战略推进的节奏。;多元化发展的程度必须有所限制，要“有所不为”才能“有所作为”，否则就会犯“过分多元化”的错误。 持续增加多元化程度的企业，规模和层次会不断增加，委托代理成本、控制成本和管理成本会不断上升，合作、速度、 弹性和创新能力越来越弱。 多元化程度越高，企业战略管理者就越是偏离了自己原