第三章内部环境分析.ppt

第二章 内部环境分析 第一节 企业资源与能力 第二节 企业核心竞争力 第三节 价值链分析与外包 第四节 SWOT分析 第一页，共四十一页。 学习要点及目标 理解企业的资源和能力的概念。 重点掌握识别企业核心竞争力的VRIO分析框架。 了解基本价值链的构成。 理解外包的作用。 掌握SWOT分析方法。 第二页，共四十一页。 核心概念 资源 能力 核心竞争力 价值链 外包 优势/劣势 机会/威胁 引导案例 马来西亚RHB银行：简产品、高效率的便捷银行品牌 第三页，共四十一页。 案例导学 RHB是如何组合利用其资源与能力为目标市场顾客创造价值？ 第四页，共四十一页。 案例导学 为了抓住其目标市场所提供的机会，该银行将自身的业务范围限定在那些能够为其目标顾客创造更高价值的业务上，围绕顾客价值对业务活动进行设计，并不断开发信息技术和服务网络来为顾客创造更高的价值。 RHB银行的做法反映出了它能够通过对自身资源与能力的分析而认识到其优势与劣势所在，并能够很好地将自身优势与市场中的机会相结合，从而获得了良好的竞争绩效。 第五页，共四十一页。 第一节 企业资源与能力 一、企业内部环境分析的必要性 二、企业的资源 三、企业的能力 四、资源与能力的区别 第六页，共四十一页。 一、企业内部环境分析的必要性 竞争优势是战略管理研究的基本议题。 竞争优势的一个明显表现就在于企业能够比竞争者向顾客提供更高的价值。 价值的创造主要是由企业通过对自身所拥有的资源和能力进行创新性地组合利用而实现的。 随着技术进步和全球化趋势的发展，先前的一些因素已经很难为企业带来持续的竞争优势。 在如今外部环境变动比较大的情况下，企业内部的资源和能力能够作为一种更为稳定和有保证的竞争优势来源。 第七页，共四十一页。 二、企业的资源 资源是企业拥有的、能够为顾客创造价值的各种投入。从广义上讲，资源包括一系列的个人、社会和组织现象。 企业资源可以分为有形资源和无形资源两类。 有形资源是那些可见的、以实物存在的资源，它们通常能够量化，例如机器设备和仪器、土地、资金、货物等。有形资源可以分为财务资源、组织资源、实物资源以及技术资源。 无形资源是指那些非实物的资源，这类资源通常与企业的历史有密切关联，是长期积累下来的资产。无形资源可以分为人力资源、创新资源、声誉资源。 第八页，共四十一页。 三、企业的能力 能力是指企业对各种资源进行协调，并将这些资源投入生产性用途的技能和知识。 企业能力与企业的组织过程密不可分，它们通常蕴藏于一个组织的规章制度、流程与程序中。更广义上来讲，企业能力是组织结构、流程和控制系统的产物。 企业能力是无形的，它们并不是企业内个体的素质，而是组织情境下个人互动、写作和决策的方式。 第九页，共四十一页。 四、资源与能力的区别 通常，企业可能会拥有稀缺的和有价值的资源，但是如果没有有效运用这些资源的能力，企业也无法能够创造出独特的企业竞争力。 更重要的是，即使是企业并不拥有独特的资源，它们也可能创造出竞争优势，例如，当企业拥有竞争对手所缺乏的组织能力时，企业就能力借此来比竞争对手更有效和有效率地运用并不独特的资源。 第十页，共四十一页。 第二节 企业核心竞争力 一、核心竞争力 二、VRIO分析框架 第十一页，共四十一页。 一、核心竞争力 核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的企业资源与能力，它是在企业长期累积学习如何利用各种不同资源与能力的过程中所形成。 检验核心竞争力的一个重要方式就是看看这种资源与能力能够为提供卓越顾客价值做出不成比例（大）的贡献，或者是能够使企业以更有成本效率的方式向顾客传递价值。 并非所有的企业资源和能力都能够成为企业的核心竞争力。VRIO分析框架和价值链分析是两种识别核心竞争力的工具。 第十二页，共四十一页。 二、VRIO分析框架 巴尼基于企业资源异质性和不可流动性的两个前提，提出了能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力必须具备有四个标准或特征，分别是价值性（Value）、稀缺性(Rareness)、可模仿性(Imitability)和可替代性(Substitutability) 第十三页，共四十一页。 二、VRIO分析框架 (一)有价值 有价值的资源和能力是指那些能够帮助企业利用外部机会、规避外部威胁的资源和能力。 价值构成了企业资源和能力的基础。 如果有价值的资源和能力被多个竞争对手所拥有，且所有的竞争对手都能够运用了这类资源和能力来为顾客创造价值，那么它们并不能给企业带来竞争优势 第十四页，共四十一页。 二、VRIO分析框架 (二)稀缺 稀缺的资源和能力是指那些企业所拥有的但其他竞争对手所没有、或至少是大多数的其他竞争对手所不具有的有价值资源和能力。如果多数企业都拥有这种资源和能力，那么这种资源和能力就属于非稀缺