人力资源数字化.docxVIP

人力资源管理为什么要转型 当下，在疫情期间，对人力资源管理的工作尤为困难，员工无法一起办公、在不接触员工的情况下如何关心员工？H R应该如何做？ 我想从三个主题去谈。首先是人力资源管理为什么要转型？追根究底是因为我们处于从工业社会进入数字商业时代转型期，营商环境发生了巨大的变化。这个变化可以概括成四大特点：动荡、无偿、复杂和模糊（简称 VIJCA)O当今世界经济一体化，供应链互相连接很紧密，包括社交互动也很密切。这就产生了一些很复杂的事情，没法一眼看清楚它的因果关系，这对管理是个巨大的挑 战。 2018年在《哈佛商业评论》上发表过一篇论文，专门来论述数字时代企业战略思维的变化，他认为这种思维，已经从竞争逻辑衍变成共生逻辑，竞争逻辑的战略思维：要满足用户需求，同时比竞争对手更具优势；在数字化时代、更多的是从顾客的价值最大化角度去经营自己的商业，共同来创造客户的价值。 因此，企业战略考虑三件事情，第一是可以做什么？第二能够做什么，最后想做什么？数字化技术打破了一切产业的边界，大大增强了企业连接和整合资源的能力，几乎变得一切都可能了！在这两个维度无限放开的时候，想做什么变得非常重要。 这些转变跟我们H R有关系吗？非常有关系！企业整 2/17 个在数字化转型，即使就是原先传统的模式，传统的战略，公司的定义有没有改变？那么，在这样的一种组织里面，H R到底怎么定位？可以预计在未来H R会面临四个最 大的挑战。 第一个是关系多样化，是不是只有雇员和雇主的关系？有没有可能是合作伙伴的关系？当项目外包后，这些人员又是契约合同关系。因此，企业与员工之间的关系变成多样化的。 第二个是能力数据化，很多公司现在H R的思考程度 只是人岗匹配，未来将变成工作任务。考虑的不在是 整个人而是某种技能，只要满足任务技能需求，不 管这个 人是谁，按照技能支付薪酬。那么 人能力本身就要数据化衡量，评估定级。所以招聘的将是某 3/17 种技能而非是 人。 第三个是绩效颗粒化。传统的绩效评估和绩效发展，非常依赖于时间周期，但这种绩效的发展不能快速有效的去帮助员工反馈不足、制定发展目标。所以绩效、颗粒化就将原来大块内容分成颗粒度很小的目标计划，更有效的去配合灵活反应的组织能力。 第四个是整个组织结构的柔性化，就一个人可能多重角色参加不同项目小组，并且有一个常态性的工作。 这是一个组织的能力，它既可以对付偷袭战，也能搞大规模的阵地战。整个组织有些是适合于金字塔矩阵，那么有些是项目型，甚至是圈层型的原组织虚拟的。 这就是H R将面对的未来，它正在走来的路上，或者已经到了，更甚至H R已踏上了这条路。因此，我们可以 预示人力资源管理非改不可，不得不变。因为数字时代 VUCA的商业环境，要求企业战略必须来适应市场，必须要有相匹配的组织能力。那么，组织能力就是人力资源管理的终极目标。 人力资源管理一方面可以说是一种对员工的服务，但对于整个企业组织来说，更是管理一个资产，它是要最后来创造效益的。是一定有的中间环节，是增强企业的组织能力，创造更好的效益 人力资源运营模式转型的总体思路 01． 人力资源管理的下一步改变和方向：建立数字化人力资源管理系统。 5/17 德勤连续5、6年发布了未来人力资源发展趋势，里 一直是重中之重。对人力资 面有关 数字化人力资源 源管理来说，这是一个基础设施。 D-H R（数字化人力资源）之前叫e一H RO所iBe-HR就是扌巴当下需求的人力资源管理模式搬到一个电脑里面去。 但现在这种思路要完全换过来，D- H R让员工更多选择。 智思云用技术搭载 云建构了很多的选择项。这个选择项是运算出来的，在某个场景里面，你可以做选择，让员工充分的发挥自主性，创造性地去选择自己的沟通 在这个场景中，员工可以是多种角色。比如，在这 里我是项目成员，这个时候我的绩效考核是这样；在另一条线，我是日常流程办事的中间角色，绩效是按照另外 6/17 一种方法来算，最后能够合起来。在这样一种灵活、多变的组织且迭代的场景里，都能找到自己的那个角色。 所以，DH R不仅是技术演进，更是一种关于H R解决方案的全新思维方式。 02 · 这种思路跟传统的信息化有六个方面的差异。首先， DHR是面向全员（所有企业的员工）。传统的e-HR是以hr 部门为对象，它是为了提高h r部门手工作业转成在系统作业，提高他的工作效率，这是最早的设计。 e一HR关注的主要是人力资源部门功能，DH R关注的是整个人的循环，它的生命周期里面整个数据的完整和事实，相当于为每个员工建立一个虚拟员工，他的行为数据、测评数据被记录。D H R关注的是怎么赋能给员工提高整个的生产力，也就是人效！ H R关注的是流程的管控。DH R把管扌空放松了，给你很多种选择，然后能够场景化的互动使用。DH R是