梦洁家纺_绩效管理研讨_PBC绩效管理流程_0606.pptVIP

* 3个月的绩效提升计划。 * 80% on top talent vs 80% on bottom performer 中国业绩比较好，PBC1的基本在20%上限上。 * 员工绩效计算 * IBM Confidential * 计算个人业务目标绩效得分 考虑员工管理目标和个人发展目标，计算年度PBC得分 计算季度绩效工资 计算年度绩效奖金 强制分布，划定PBC绩效等级 季度业绩评价 年度绩效评估 1 2 3 人力资源部根据各SBU绩效完成情况计算各SBU奖金池，各SBU总监根据奖金池确定本部门的奖金系数 4 计算PBC目标绩效得分 * IBM Confidential * 员工个人绩效得分＝∑（指标得分×指标所占权重） 其中，KPI得分计算办法具体如下： KPI得分公式 KPI指标一般使用目标完成率来计算：目标完成率 = [ 1+（实际值—目标值）/目标值] ×100% 趋高指标目标完成率 = 1+ （实际值—目标值） /目标值 趋低（适度）指标目标完成率 = 1+ （实际值—目标值） /实际值×（-1） 考核结果计算举例－管理人员年度综合评估 13.5 １５％ 90 个人发展目标 ３ 14.25 １５％ 95 员工管理目标 ２ 加权绩效得分　PBC绩效等级 加权成绩 权重（参考） 考核成绩 评价内容 编号 103 .35 75.6 7０％ 108 业务目标 １ 业务目标 　编号 考核指标 目标值（完成标准） 实际完成情况 单项指标得分 权重 加权分数 １ 销售收入 130 25％ 32.5 ２ 净利润 110 25％ 27.5 3 客户满意度 90 25％ 22.5 4 市场占有率 95 25％ 23.75 业务目标加权成绩 106.25 结合团队、公司绩效，业务目标综合成绩 108 员工管理目标 编号 员工管理目标 直线经理评价 权重 加权分数 １ 每月度与员工进行绩效沟通和辅导，帮助员工改进工作 97 30％ 29 ２ 本部门年度内提升2个G8岗位员工 100 30％ 30 ３ 营造良好的团队氛围 90 40％ 36 员工管理目标加权成绩 95 个人发展目标 编号 个人发展目标 直线经理评价 权重 加权分数 １ 掌握员工管理的知识和发展相应的领导能力 80 50％ 40 ２ 熟练掌握采购客户的业务需求和流程 90 50％ 50 个人发展目标加权成绩 90 * 季度仅考核业务目标 * 根据PBC绩效评估标准，将员工绩效结果分为五个等级 定级 评估标准 PBC 1 最高贡献者 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人 PBC 2+ 高于平均的贡献者 工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事 PBC 2 可靠的贡献者 始终如一地实现工作职责； 具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平 PBC 3 最低贡献者；需要提高 与他人相比：不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性 PBC 4 不合格 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能；不能执行其工作职责 * 年度员工绩效考核说明：确定绩效等级示意图:采用相对概念,“优中选优、差中选差” “高”绩效 员工 “中”绩效 员工 “低”绩效 员工 基层经理将员工绩效分为”高、中、低”三个类别，但并不确定具体的绩效等级 绩效等级1 绩效 等级4 绩效等级2+ 绩效等级2 绩效等级3 在“高”绩效员工组中，确定绩效等级为“1”的员工 1 2 注意… 将员工区分为“高、中、低”三个类别，是进行团队讨论前的必要准备，但并不与员工进行沟通，而是为团体决策会做准备，团体决策会的主要目的是确定绩效等级为“1”和“3”的员工 10-20% 5-15% 在“低”绩效员工组中，确定绩效等级为“3”的员工 (或绩效等级“4”) 3 在业绩等级“1”和“3”确定之后，可以确定绩效等级 “2+” 和 “2” 的员工 4 * 基于部门分类、员工分级，从员工对绩效的相对贡献的角度，通过两两对比，强制进行绩效等级分布，绩效绝对得分只作为分类参考 员工绩效等级 1 10 – 20% 员工绩效等级 2+ 员工绩效等级 4 65 – 85% 直线经理 判断 员工绩效等级 2 员工绩效等级 3 5 – 15% 1、职能相近的部门进行分类排名，排名顺序决定员工绩效等级分布百分比 2、直线经理决定平均贡献者，在团队决策会议上决定其他绩效等级 3、绩效结果应用只与绩效等级挂钩，不细化到具体绩效得分 4、每年绩效强制分布比例由人力资源部统一发布，奖金系数由各品牌总监确定 在团队决策会议上确定 在团队决策会议上确定 员工绩效等级 1: 最高贡献者 员工绩效等级 4: 不满意 员工绩效等级 3: