卢闯 《财务共享：理论与实务》06第六章 财务共享服务中心的运营管理.pptxVIP

财务共享：理论与实务第六章 财务共享服务中心的运营管理 本章学习目的本章重点是财务共享服务中心的运营管理:了解服务水平协议的概念与基本内容；理解财务共享服务中心绩效管理的主要内容；理解财务共享服务中心人员管理的主要内容；了解财务共享服务中心的知识管理、制度管理和质量管理。 服务水平协议其他运营管理运营管理概述思考题绩效管理人员管理 运营管理概述 运营管理概述财务共享中心建成之后的首要任务，是规划财务共享中心的运营管理体系。财务共享服务中心，和企业传统的财务组织不同，不能够再沿用传统的财务组织的运营管理方式，必须针对财务共享服务中心本身的特点，以及本企业的需要，重新建立财务共享服务中心的运营管理体系。财务共享服务中心的运营管理体系包括制定服务水平协议、绩效管理、人员管理、知识管理、制度管理、服务管理等。 服务水平协议 服务水平协议的概念财务共享服务的供应商与客户双方就客户的最低可接受的服务水平、服务范围等内容达成的协议服务水平协议是注意 服务水平协议并非财务共享服务中心的必备选项。许多集团企业建设财务共享服务中心的目的是强化集团总部的管控，就不一定需要签订服务水平协议。服务水平协议是财务共享服务中心经营业绩的基准目标，也是和客户双方共同遵守、相互协作的基础。服务水平协议在服务标准、服务质量、满意度等多个维度明确具体的要求，有助于财务共享服务中心的健康运营。意义 服务水平协议的内容1357246具体服务项目包括应收账款、应付账款、费用报销、总分类账、现金管理、内部审计、资产管理等服务内容对服务接受方的约束条件或者是服务接受方需要提供的协助内容的界定客户义务服务过程中遇到的协议没有界定的突发事项或顾客提出的协议以外的特殊服务需求例外事项其他事项是指协议约定以外的其他事项，对于其他事项，双方应约定进行友好协商其他内容明确双方的总体负责人、各具体业务的接口人以及沟通的方式、工具、周期等沟通机制财务共享服务中心的收费方式，主要包括持续优化法、利益共享法和实际业务量法收费机制最低可接受的服务水平，也是服务供应商要保证的最低服务标准服务标准 绩效管理 绩效管理对于财务共享服务中心的绩效管理，从评价方法上看，平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC）是目前的主流方法。平衡计分卡是由美国学者卡普兰和诺顿于1992年提出的战略绩效评价工具，它将企业战略上的成功划分为财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度，通过具体指标从这四个维度对企业的绩效进行评价。财务维度考查的主要内容是公司为股东所创造的价值；客户维度考查的是客户对公司表现的评判；内部流程维度考查的是公司对内部业务动作的管理水平；学习与成长维度考查的是公司不断创新、改善，以实现持续增长的能力。从平衡计分卡的这四个方面，可以构建财务共享服务中心的绩效评价体系。 人员管理 面临的问题及管理办法人员管理办法1234完善可量化的绩效评价指标不断完善物质和精神激励分阶段、按对象采用不同的激励方式组合加强培训与岗位轮换1234面临的问题岗位分工精细化限制了员工的职业发展成本驱动促使员工呈两极化分布团队建设工作需要大量复合型人才岗位分化后对部分岗位人员能力有更高要求人员管理是指在财务共享服务中心的发展目标指导下，根据业务发展的需要，对人员的数量、素质要求进行规划，制定人才选、育、用、留的策略，保证业务正常有序运作。 其他运营管理 其他运营管理知识存储——建立知识管理的首要 条件是要有管理的内容；知识输入——人通过利用知识管理系统自主吸收知识的过程；知识优化——对整个知识管理系统和其中的每个分支进行不断改进和完善的过程；知识输出——显性知识和隐形知识的输出管理；知识交流——通过有经验的员工的定期分享，以及建立实践社区来实现知识管理对财务共享服务中心制度的规划、梳理、编写、持续优化等。财务共享服务中心的制度主要包括内部制度和外部制度。内部制度主要包括业务制度、业务操作制度、运营制度等；外部制度是财务共享服务中心发布的面向内外部客户的制度。制度管理质量方面财务共享服务中心对外提供服务的方式包括服务热线、公共邮箱、交流网站等等。财务共享服务中心的质管理主要包括两个重要的方面，一个是投诉管理，另外一个是对客户满意度的管理。 思考题 课后思考题财务共享服务中心的运营管理涉及哪些方面？你认为财务共享服务中心的运营管理和传统的制造业工厂相比，有什么相似之处？