卢闯 《财务共享：理论与实务》03第三章 财务共享服务中心的组织架构.pptxVIP

财务共享：理论与实务第三章 财务共享服务中心的组织架构 本章学习目的本章重点是财务共享服务中心的组织架构：了解构建财务共享服务中心组织的原则；掌握财务共享服务中心的组织定位，即财务共享服务中心在集团整体架构中的定位；掌握财务共享服务中心内部的组织架构；理解财务共享服务中心内部的岗位配置和人员配置。 组织定位内部组织架构与岗位配置组织构建原则思考题 组织构建原则 组织构建原则把易于标准化的业务纳入共享中心，同时按照业务性质，对工作进行分工，为企业内部和外部的客户提供统一标准的专业化服务。财务共享服务中心需要以流程化运作为主要管理模式，内部组织需要相互协作和支持，追求核算工作效率提升和风险有效控制。通过减少管理层次、压缩职能部门和机构，使企业管理层次大幅减少，而管理幅度扩大的富有弹性的管理模式。专业化流程化扁平化财务组织的调整和重构是集团企业在建设财务共享服务中心的必要环节。目的是围绕财务共享服务中心的战略定位，建立相应的组织结构体系，降低组织管理成本，增强组织应对环境的灵活性，从而达到提高组织运作效率的目的。 组织定位 组织定位（一）隶属于企业总部财务部，是财务部下面的一个部门这是管理级别最低的模式。在这种情况下，财务共享服务中心和财务部的其他职能部门是一个级别，同属于集团公司财务部领导。这种模式便于总体的管理和协调，有利于财务政策的推行。但由于管理级别较低，不利于获得公司高层领导的支持。 （二）和集团公司财务部平行，同属于CFO领导 这种模式下，由于财务共享服务中心和财务部是平行的两个部门，在和其他隶属于财务部的财务管理部门的协作上，以及会计政策向成员公司贯彻方面，会有一定的难度。但这种模式有利于获得公司高层领导的支持和指导，尤其是在财务共享服务中心建设的初期，对于财务共享服务中心的开展和推进有很大的帮助。因此，很多企业在建立财务共享服务中心时会选择这种模式。 （三）成为集团公司共享中心的一部分 财务共享服务是共享服务的一种。当公司建立起统一的共享服务体系，一般会将财务共享服务中心纳入共享服务中心。而公司的共享服务中心一般由主管副总领导。 内部组织架构与岗位配置 内部组织架构一种是按职能划分，即按照不同岗位的具体工作职能划分。另一种是按区域划分，即按服务对象的业务区域划分。实践中，企业更愿意选择将职能和区域相结合的内部组织架构，以一种方法为主，而以另一种方位为辅。 岗位配置——基础类岗位影像扫描岗票据及纸质资料的接收及基本审核工作，各流程中对纸质材料的扫描工作；纸质材料和扫描影像的审核工作。对进入共享中心的经济业务及交易进行审核，对不符合相关规定的予以退回处理，为合规的生成会计记账凭证。处理付款单据，付款失败业务的查询、跟进及处理，银行收款信息、银行自动扣款信息的维护并发布到款项认领系统。共享审核岗资金结算岗 岗位配置——支撑类岗位流程管理岗负责承接流程管理、优化工作，配合区域新财务共享建设工作，进行需求流程梳理推进项目落地。质量管理岗内部控制管理制度与实施操作细则的制定，建立财务共享服务中心内部会计业务流程。人力资源岗报表管理岗负责财务报表优化、单体报表的日常工作检查和指导‘安排相关系统需求和问题的收集。系统运维岗提供有效的人力资源解决方案，为部门的招聘管理、员工关系、绩效管理等人力资源工作提供全面支持。对财务共享中心的各个相关信息系统的主数据（供应商和客户）进行定期管理与维护。 岗位配置——管理类岗位整体全面地负责财务共享服务中心的各项日常工作，确保财务共享服务中心提供的财务数据和信息是及时的、准确的和完整的，保证中心的正常运行。 共享服务中心总监负责与财务共享服务中心各业务部门的财务流程的建立与持续改进和发展、建立和维护会计实务核算操作的具体规范制度等，负责对共享服务中心某核算部门的具体会计业务的完整性、准确性、合规性进行内部监督。 共享服务中心业务经理 人员配置岗位和技能匹配企业需要了解原来分散在总部和下属公司的财务人员的擅长，把他们能够尽可能地放到和技能相匹配的岗位上业务处理属于操作性岗位，要求员工有熟练的专业技能，而运营管理岗位则要求员工有主动性和创新性在设置岗位和配备人员时，应考虑员工的个人发展潜力以及个人发展意愿。应避免因建立财务共享中心造成财务人员的流失岗位和能力匹配岗位和空间匹配在进行财务共享服务中心人员配置时，需要坚持以下三项原则： 思考题 课后思考题财务共享服务中心的组织定位有哪几种？不同组织定位的优缺点是什么？搜集相关企业资料，谈一下该企业选择哪种组织定位？选择的原因是什么？