组织发展与培训.pptxVIP

第一章 组织发展与员工培训开发 导入案例: 帮助经销商管理人力资源 2001年，奥迪在全国中高档汽车中占有绝对多数的市场份额，销售形势一片大好。然而，2004年以后，由于其他几个品牌的中高档车对其市场份额的侵蚀，奥迪A6、A4在全国的销售增长开始减弱。同时，觊觎中国市场多年的宝马和奔驶也宣布了在华开厂的计划。奥迪感受到了激战之前的火药味。第1页，共120页。 导入案例: 帮助经销商管理人力资源 面对外部竞争环境的恶化，奥迪品牌管理层决定把提高经销商的销售能力作为防守和反击的重要措施。其中心任务是提高销售人员的工作效率和防止业绩突出的销售人员流失到竞争对手那里。这是一项涉及人力资源管理的任务，该任务的方案设计由人力资源管理方面的专业公司美世咨询（Mercer Human Resource Consulting）承担。第2页，共120页。 导入案例: 帮助经销商管理人力资源 美世公司通过访谈，发现奥迪的经销商中存在如下问题：部分经销商中销售人员流失严重；人员招聘没有系统的流程和方法；培训体系不成熟和员工职业发展体系不完善等。 第3页，共120页。 导入案例: 帮助经销商管理人力资源 考虑到经验丰富的销售人员也许对经销商的业绩影响更大，奥迪品牌的管理层决定通过提高老员工对公司的忠诚度来降低其主动离职率。为了寻找影响员工忠诚度的因素，也为了确定优秀销售人员的能力结构，为招聘和培训工作提供进一步的信息，美世公司再次进行了调查研究。第4页，共120页。 导入案例: 帮助经销商管理人力资源 美世公司的调查结果显示影响员工满意度和忠诚度的因素主要是薪酬、领导力、培训与职业发展。进一步的调查发现，经销商普遍存在领导力不足的问题，主要表现为管理者的管理能力和知识不足于应付他们的工作。另外，经销商以往也有些零星的培训，但普遍缺乏对员工进行多层次、多方面培训的意识。第5页，共120页。 导入案例: 帮助经销商管理人力资源 关于销售人员的能力特征，美世在原有指标体系的基础上建立了针对中国市场环境的能力模型：沟通能力，关系建立能力，学习能力，分析能力，忠诚，主动性，创造性，创业性和坚持性。第6页，共120页。 导入案例: 帮助经销商管理人力资源 考虑到降低员工流失率和提高销售业绩是一个长期的系统的工程，其起点是员工招聘，即找到有潜力的销售人员，为此美世提出了4个解决问题的方案：员工选聘、薪酬、领导力、培训和发展。第7页，共120页。 1．基于能力模型的员工选聘 经销商的问题：招聘销售人员标准的随意性，如，对人员的素质要求没有统一的标准，有的强调经验，有的看重耐心，有的则凭学历。招聘流程、方式不科学，不规范。第8页，共120页。 1．基于能力模型的员工选聘美世的方案：确定了选聘标准，即9项能力。规定了选聘流程和方式：问卷回答、谈话、行为观察、以往工作时间描述等。第9页，共120页。 2．绩效和薪酬激励方案经销商绩效管理的问题：对考核指标没有明确的定义；不同的经销商采用不同的考核指标；没有为销售总监和销售经理设定必要的考核指标；绩效考核的结果只用在奖金的发放上，没有应用到人力资源的开发方面；员工在目标设定和如何改进绩效方面缺乏管理层的指导。第10页，共120页。 2．绩效和薪酬激励方案美世提出的改进建议：将绩效考核体系改为绩效管理体系；重新规定了各岗位的关键绩效指标；帮助经销商确定了一套绩效管理流程。第11页，共120页。 2．绩效和薪酬激励方案经销商薪酬管理方面的问题：缺乏完整的薪酬体系；薪酬结构不合理；销售总监和销售经理的年薪制，固定薪酬部分所占比重过大，绩效奖金比例偏小。第12页，共120页。 2．绩效和薪酬激励方案美世的方案：运用3P模型，参照外部劳动力市场和奥迪经销商内部的薪酬水平。提供了销售顾问的人均销售量和相应的薪酬水平。确定了薪酬水平的最低、最高和中间值。第13页，共120页。 3．职业发展与培训经销商的问题：销售人员的职业等级过少，绝大多数经销商未在销售顾问中设立分级制度，这就意味着经验丰富和能力强的销售顾问没有得到销售商的正式认可，他们与经验少和能力弱的同事在级别上没有差别，这增加了其离职的可能性。第14页，共120页。 3．职业发展与培训美世的方案：设计了职业发展的“双通道”一条是管理序列：经理、主管和总监。一条是专业序列：助理、顾问、资深顾问、首席顾问。第15页，共120页。 3．职业发展与培训培训方面的建议：加强领导力发展方面的培训；销售人员的培训必须结合销售人员的9项能力；内部培训，各经销商在实际工作中加强对销售人员的培训。第16页，共120页。 4．发展领导力解决方案：根据美世的领导力胜任模型