方太营销策略.docx

PAGE PAGE 1 一、 方太营销简便策略 要创新一种成功的营销模式，必须要找到最佳的机会点和切入点。任何变革，都是一种创新，一种基于现有资源和 手段已无法支持企业进一步发展的基础上的改革和调整。在不同的阶段企业需要设计不同的营销渠道结构。与时俱 进，方能步步为“赢”。 1、 关注销售渠道的变化 面对市场经济的种种变化，方太改变了一些观念。第一个观念就是资源总是有限的。按照日本管理学家的说法， 家族企业要保证永续经营，必须保证10%的利润。但是资源总是有限的，怎么办？可以采用“二、八”原则，把有 限的资源投入到关键的地方。二是凡事不能走极端。一方面公司总部要掌握政策的平衡点，另一方面各地分公司要 积极配合。三是做事一定要有计划性。四是弱势有时也会变为优势。现在大家都认为方太的促销是弱势，但从长远 来看它是优势。五是公司总部要增强市场观念、市场意识。 其次要调整一些思路。方太有很多优秀的销售精英，在以往的销售生涯中积累了很丰富的经验，但是这些经 验很可能已经需要突破、革新，有的甚至要把原来的经验统统扔掉，有的要在原有经验基础上加上一些非常新的突 破性的东西。原来的经验帮助你在过去获得成功，并不意味着还能指导你明天继续获得成功。 2 销售员承包制的诞生 营销在现代企业的重要性是第一位的。没有营销就不能产生品牌，没有营销企业就难以生存，现代经济现代营 销。方太决策层认为，在企业刚成立时，如果采用当时行业强势品牌的传统做法——通过在全国各大中城市设立分 公司的渠道模式，企业根本无法承载资金成本、机会时间和创业风险等三大问题。根据企业的现状，当时只能采用 短、平、快的渠道战略，迅速把产品铺到全国各地才是上策。 在刚起步的的情况下，承包制诞生了。企业在起步阶段，在一定时间免费向销售人员提供产品（一般都有一定的现金或房产抵押，而且绝大部分是企业所在地的人），不提供别的其他什么东西，但谁能把产品卖了，就有重奖。同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年中一并结算。这就是防台销售史上最初的销售员承 包制。 正是这种有最原始的看似粗放行的薪酬制度，在很短时间内把方太的产品迅速买到了全国各地。也正是这种 最原始的薪酬制度，奠定了方太的品牌基础和遍布全国的近五十个分支机构的雏形。但是这种制度存在一定的弊端， 于是在 2000 年方太进行了制度的转变。 3、“一厂两制”的分销模式 继续依靠原有的模式，显然是无法支撑把方太打造成国内高端厨具第一的营销战略的，虽然可以维持经营两三 年。于是经过半年的全国市场考察和专家分析，方太决策层最终确定了“一厂两制”的分销模式，即把不适应企业 发展的区域销售员承包制改制为分公司制，适应企业发展的优秀区域承包制继续保持。 这样，那种粗放的“跑单帮”而拼命加价、捞一把就走的短期行为和现象就不会在频频发生，“自留地”的诸侯意识和“不受控制”的业务行为也会得到遏制，把客户资源“变公为私”的“臃肿客情”就不会“重复昨天的故事”！ 但是，为了充分稳住渠道，以免产生大的“流血”，方太策略地公开明确：第一，企业不会也永远不会“一刀切”地改制，把销售员制全部改为分公司制；第二，“一厂两制”是企业必将长期坚持的营销模式；第三，只要销售员不触犯 5 条“高压线”，并能够与时俱进地完成公司下达的任务，公司将永远保留其合法性，并以合同形式明确下来。 这五条 “高压线”是：一是不做其他企业的产品，二是适度库存，三是不挪用货款，四是及时报账，纳入同一账户管理，五是销售完成率部落在末位。否则随时撤换。 4、销售平台变革 任何分销模式和业务模式都不是一劳永逸的，只有根据行业的特点、对手的现状、业态的变化以及自身的品牌、 渠道现状和发展目标，不断的改革和完善自己的分销模式和业务模式，才能够在越来越激烈的市场竞争中真正立于 不败之地。在企业的分销模式和业务系统无法支撑企业的持续发展的时候，就需要把现有的分销系统和业系统变革 和再造，以适应企业和品牌的快速发展。 方太再次审时度势，把自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，并聘请知名 的咨询公司对方太整个分销系统和业务模式进行审计和整合。基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业 态的深刻变化，更无法对抗国外巨头强大的分销管理系统和业务模式，方太把全国的集多种职能（品牌维护、销售 管理、服务执行、物流配送和公关策划等）于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制， 剥离和整合非销售职能，并引入DRP 系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。 二、市场渗透策略 1、撬动市场的支点 在营销中，如果你能找到一个支点，你就能撬动市场。你要从消费者那里寻找合适的定位。合适的产品定位就是撬动市场的支点。方太的“三性原则”给了我们有益的启示。对市场调验和