好猫集团战略诊断报告课件.ppt

5.2.2 好猫集团没有企业识别系统，将会影响未来品牌战略的实施。 5.3.1 好猫集团现有的企业文化面向未来缺乏推动、辐射和凝聚力。 已形成的具有积极 意义的价值理念： 金雁精神 好猫精神 道德规范 文化内涵 企业精神 企业宗旨 经营思想 价值观念 行为准则 企业口号 尚需筛选、梳理、提炼和升华 5.3.2 好猫集团现有的企业文化面向未来缺乏推动、辐射和凝聚力。 现需与时俱进。 2003 1992 1980 公司有的价值理念具有很强的 时代背景（如忍辱负重、俯首 甘为等），现需调整和完善， 反映时代特色 5.5 企业危机意识与竞争意识有待强化，风险预防及管理能力差 。 由于背靠烟厂，好猫迄今尚未经历重大的市场风险和经营挫折。 许多员工认为好猫集团背靠烟厂，市场压力不大。 除好猫酒业外，适合市场竞争的机制尚未建全。 公司现有产品竞争力不强，后续产品尚待开发，技术人员缺乏。 5.4 好猫集团体制问题制约着公司现代企业机制的构建，影响企业文化的推进。 好猫集团虽具法人地位，也已进入初级市场运作，但其法人治理结构尚不完善，产权制度尚未发生根本性的变革。 好猫集团虽已改制，但它的干部人事机制、劳动用工机制、薪酬分配机制等尚未进行根本性改革，只能在国有企业的旧有框架内运行。 诊断发现的问题（集团） 6. 集团财务 6.1 好猫集团基于集团发展战略的集团财务管理体系建设尚未完善。 制度 建设 业务 流程 财务管理制度不建全。（没有可供执行财务管理制度和内部核算办法。） 没有建立相应的岗位责任制度。（岗位责、权、利要求不明确。） 没有完善的财务报表体系制度。（财务报表的格式、内容、附注没有规范） 全面预算制度没有确立。（仅有资金使用计划） 内部审计制度未落实。（党办兼审计，内审形同虚设） 体系 框架 集团财务管理体系建设无主导原则（集权还是分权？） 财务中心的地位没有确立。（集团财务部主要功能集中于核算） 集团核算的级次不清、主体不明确。（是车间还是公司？ ） 集团、子公司相互之间产权界定不清（雅华公司帐面资产由集团公司使用） 没有规范的业务流程。（工作程序沿袭以往，停留在“口头操作”） 没有规范的凭证传递程序。（子公司成品出库凭证传递程序） 岗位 设置 岗位设置未能实现有效制衡、监督。（子公司会计记帐、审核于一身） 子公司会计岗位人事归属、责任归属、考核主体相互矛盾。 6.2 集团财务管理缺乏全局观念。 未能实质确立财务管理在企业管理中的核心地位，财务人员“人轻言微”。 财务部门与其他职能部门之间的配合不协调、不默契。（销售任务的考核和销售合同的传递） 6.3集团财务和子公司财务权责、功能重点不清晰 集团财务 子公司财务 投资决策权 重大资产处置权 财务政策制定权 子公司主要负责人的任免权 内部协议价的制定 成本管理 费用控制 运营资金的管理 战略性 方向性 具体的 战术性 投资 融资 预算 决算 合并报表 财务分析 资本运作 预算 帐务 成本和费用 6.4 好猫集团财务管理内容不足，缺乏动态性。 事前预算：没有全面预算制度，仅有资金使用计划。 事中控制：由于预算体系未能建立，事中缺乏与经营业绩的动态对比，事中控制流于空谈。 事后分析：由于事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析的有效性、可靠性必然受到影响。 财务部的功能定位不准，不是“财务中心”。 集团财务对下属公司监管不利、难以实现有效控制 集团财务在对集团决策提供有效的财务信息和财务分析支持有待进一步加强 集团财务未能充分发挥财务资源的有效集中、合理配置 集团财务没有配合集团战略的资本运作方案 6.5 好猫集团财务部未能有效发挥集团财务中心的作用。 未能树立“财务中心”的地位 未能实现集团财务对下属公司的有效控制以及整合集团财务资源的作用，集团财务的作用更多的表现在合并财务报表上。 6.5.1 集团财务定位与集团公司发展难以匹配。 6.5.2 集团财务对下属公司监管不利，缺乏控制力度。 没有树立集团利益主体，难以避免子公司对集团公司整体战略的逆向目标选择。 集团财务对直属车间、全资子公司、控股子公司的管理没有层次划分（成本中心、利润中心？紧密管理、相对紧密管理？） 集团财务和直属车间、全资子公司、控股子公司之间权责不清、没有明确的分级授权制度。 没有协调统一的集团、子公司的财务管理制度。 未能实现集团财务资金的集中管理。集团公司对子公司的资金调配和使用相关制度约束，仅依靠网上银行在一定范围内实现集团对子公司资金的监督、控制和调配。 缺乏集团财务对子公司财务工作的有效监督（稽核、内审、会计轮岗）。 财务报表体系无法起到使决策层全面、真实、准确、及时了解集团财务状况和