基于集团战略导向的管控模式课件[].ppt

;课程要求;培训目标;主要内容;第一部分 集团战略的系统重构;理论与现实依据：企业家封顶理论;要点一：战略是企业一切活动的基本依据和原点;战略是房地产集团管控模式的基本导向;要点二：始终不懈的追求整体价值最大化是集团战略变革的基本驱动因素;要点三：在新的形势下，企业家要系统性思考，完成三个转变;要点四：规避中国企业普遍存在的八大战略缺陷;误区一：“拍脑袋型”战略;误区二：“跟风型”战略;误区三：“美好蓝图型”战略;误区四：“战术型”战略;误区五：“高层型”战略;误区六：“外包型”战略;误区七：“包装型”战略;误区八：“任务型”战略;机场地产企业的战略;在战略指引下的业务增长模式;地产企业通常的业务增长模式：异地发展;业务模式是管理转型的必然要求;业务模式是管理转型的必然要求;业务模式是管理转型的必然要求;业务模式是管理转型的必然要求;业务模式是管理转型的必然要求;首地集团管控首先需要讨论的是集团战略追求;战略匹配;;能力学派的观点归纳;基于能力的一般做法;基于资源的战略观;资源学派的观点归纳;思考;构建战略系统;战略设计的基本特点与要求;方法论：科学的制定+有效的落地+滚动的调整;战略分析与制订过程;透视首地集团内部环境：16维度细分特征;标杆研究;方法论举例：BCG矩阵;方法论举例：BCG矩阵（续）;方法论举例：BCG矩阵（续）;方法论举例：BCG矩阵（续）;;方法论举例：BCG矩阵（续）;方法论举例：BCG矩阵（续）;方法论举例：BCG矩阵（续）;要点一：战略的制定，是一个内外条件匹配的过程;要点二：战略的组织承载与管理支持;要点三：战略的企业文化支持;核心能力再造;第二部分 以战略为导向的集团管控模式;集团管控模式的内涵 集团管控的战略导向 集团管控的核心：集权与分权 如何构建集团管控系统 最佳实践：优秀的集团管控模式变革 失败案例的启示;集团管控模式的内涵;常见的集团管控问题;;人治与权威为主导的集团管控危机模型：因素分解;基于集团组织的基本特征，集团管控模式变革要实现的三个目标;三个目标，要在四个要素上实现;四个基本要素组成的理论实践依据：华夏基石的集团管控“金字塔”模型;“战略”是集团管控的基本导向;集团管控的“人”的要素：人是实现者;集团管控的“财”的要素：财是核心内容;集团管控的“物”的要素： “物”的增量，是集团管理价值创造的直接体现;集团管控的“信息”要素：是权利与手段;在四个要素上，集团管控主要讨论的是集权与分权的问题;关注程度：集权与分权;在企业的不同发展阶段、不同的业务结构类型，集权与分权程度设计有很大区分;要点一：按照集、分权的划分形成的三种通用模式：财务控制（导向）、战略控制（导向）、运营控制（导向）;要点二：通常情形下，由于集团企业的内部复杂性，导致同一集团同时存在不同管控模式;首地集团当前面临的集团管控问题;妥善处理母子公司关系：随着规核化进程，分权是大多数企业的必然发展趋势;母子公司关系基础：资产纽带;母子公司的战略协同;母子公司治理结构;总部职能实现;母子公司组织绩效;;管理现状是集团管控模式选择的基础;业务的不同特性对集团管控具有不同的要求;管理文化也会对集团管控带来不同影响;战略追求与集团管控的匹配性，决定了业务管控与措施策略;对于处于不同生命周期的业务组合的应采取不同管控模式;地产企业上市募集资金，要求法律架构与管理实质的统一（对于所属业务单元上市的集团管控）;地产企业的异地发展模式对组织管控的要求：管理与标准输出;;价值贡献决定了母子公司的内部角色定位;案例： 基于价值贡献的管理角色定义;基于价值贡献的母子公司管理职能分配与设置;定义适当集团管控模式，关键职能的集分权划分;集团管控模式的最终定义;案例：华润集团管控模式;;华润集团的业务结构;利润中心编码体系（Profit Center number system） 利润中心管理报告体系（Profit center management account system） 利润中心预算体系（Profit center budget system） 利润中心评价体系（Profit center measurement system） 利润中心审计体系（Profit center audit system） 利润中心经理人考核体系（Profit center manager evaluation system） ;课程要求;培训目标;主要内容;第一部分 集团战略的系统重构;理论与现实依据：企业家封顶理论;要点一：战略是企业一切活动的基本依据和原点;战略是房地产集团管控模式的基本导向;要点二：始终不懈的追求整体价值最大化是集团战略变革的基本驱动因素;要点三：在新的形势下，企业家要系统性思考，完成三个转变;要点四：规避中国企业普遍存在的八大战略