跨周期竞争：企业如何在市场波动中保持竞争优势？.pdf

跨周期竞争：企业如何在市场波动中保持竞争优势？ 引言：人类进入竞争新时代的“快”车道，单一的产品生命周期模型已经不能满足 复杂多元的用户需求和竞争格局,企业如何通过竞争优势迭代跨越周期? 人类已进入竞争新时代！ 几千年以来，人类生存环境总体变化相当缓慢，然而进入新世纪以来，随着技术 进步和数字化革命的加速，人类已经进入了竞争新时代的“快”车道。 在过去的100 年中，全球经济周期的时间长度明显缩短，周期内的波动也更为剧 烈。联合国教科文组织曾经做过一项研究表明，18 世纪知识更新周期为80~90 年，而到了21 世纪知识更新的周期只需要2~3 年。多元化的资讯也在推动着人 们观念的流动，具备独立思想的个体越来越多。竞争环境的骤变，对商业的冲击 不言而喻。 产品生命周期也在快速迭代的竞争环境中缩短，根据快消品行业的大数据表明， 新产品上市的成功率在5%以下，也就是95%的产品推出市场后是失败的，新产 品的平均寿命只有九个月。 在当今快速变化的市场环境中，单一的产品生命周期模型已经不能满足复杂多元 的用户需求和竞争格局。越来越多的企业开始采用跨周期竞争的方式，即通过更 新迭代或进入新领域来延续或提升自己的竞争优势。例如，IBM 从打字机到电脑 到人工智能；苹果从电脑到手机到智能手表；英特尔从CPU 到芯片到物联网等 等，跨周期竞争已成为常态！ 1 跨周期竞争有什么特点？ 1. 竞争对手更加多元化。由于产品更新换代速度加快，企业不仅要面对同行业、 同类别、同阶段的竞争者，还要面对来自其他行业、其他类别、其他阶段的竞争 者。 例如，智能手机不仅要与其他品牌的智能手机竞争，还要与平板电脑、笔记本电 脑、智能手表等多种设备竞争； 京东作为一个电商平台，在面对阿里巴巴、拼多多等同行业竞争者的同时，还要 应对来自腾讯、百度等其他行业竞争者的挑战； 微软作为一个软件和信息技术服务企业，在面对苹果、谷歌等同类别竞争者的同 时，还要防范来自Facebook、Amazon 等其他类别竞争者的侵蚀； 海尔作为一个家电制造商，在面对美的、格力等同类别竞争者的同时，还要注意 来自小米、苹果等其他类别竞争者的入侵。 2. 竞争内容更加复杂化。由于消费者需求和喜好多样化，面对消费者的既要又 要还要，企业不仅要在产品功能、性能、价格等方面进行竞争，还要在品牌形象、 服务质量、社会责任等方面进行竞争。例如，汽车不仅要满足消费者的出行需求， 还要提供舒适性、安全性、节能性等附加价值，并且符合环保标准和社会期待。 2 3. 竞争结果更加不确定化。由于市场变化快速，消费者行为难以预测，企业很 难准确判断自己和对手的优势和劣势，并且及时调整策略和行动。例如，在疫情 期间，线上教育、远程办公等新兴领域迎来了爆发式增长，而传统领域如旅游、 餐饮等则受到了重创。 跨周期竞争最大的障碍是什么？ 跨周期竞争的背后是对竞争环境变化的把握，而对单一产品生命周期的坚持是 企业实现跨周期转型升级最大的战略盲点。品类战略只适用于单一纬度的竞争， 而对于跨维度、多维度的竞争，则需要更加复杂和全面的战略规划。在跨周期 竞争已成为常态的今天， 品类战略阻碍了企业实现跨周期竞争。 品类战略作为老定位理论的核心思想，是里斯与特劳特分家之后，在中国市场提 出的新概念。但值得警惕和思考的是，在今天，可口可乐、苹果、亚马逊、3M、 雀巢、路易威登等欧美大品牌，没有任何一家使用品类战略，只有中国企业还深 陷其中。当当网图书、九阳豆浆机、格力空调、王老吉凉茶、简一大理石瓷砖…… 无一不是受到品类战略的影响，从而在跨周期转型升级的过程中遇到了严重的 认知障碍。 3 当竞争环境稳定时，“心智资源”理论对一些初创型公司或许管用，但竞争环境变 化极快时，“心智资源”就不是一种战略，而是获取竞争优势的一种战术手段。越 是动荡不安的竞争环境，人们心智偏好的游移速度越快，人们越会跟随社会变化 而拥抱众多新事物。固守心智资源这种思维，本质就是盲人摸象、刻舟求剑。 1. 品类战略难以实现多产品/品牌竞争协同 为了应对增长，企业“一个品牌专注一个品类”，导致大型集