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企业集团组织结构与财务管理组织第1页/共37页 第一节 企业集团组织结构回顾1、? 企业集团的本质（集团组建的宗旨、管理的宗旨） 多个法人构成的联合体、实现资源聚集整合优势以及管理协同优势 2、? 企业集团的基本特征 ①企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性。 ②母公司、子公司以及其他各成员企业必须遵循集团一体化的统一“规范”。 ③确立的规范有利于实现集团整体和成员企业个体利益最大化。 ④作为管理总部的母公司必须充分发挥核心主导功能并制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等为集团整体及其成员企业的协调有序运行确立行为的基本规范与准则。第2页/共37页 一、三种基本的企业集团组织结构组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。组织结构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。一般来说，企业集团的组织结构分为： （一）U型结构“总公司—分公司”U 型结构也称 “一元结构”，是指按照生产经营活动过程中不同专业领域的职能，如研究开发、生产、销售、财务、人事等来设置企业内部二级机构，使之在分工协作中完成各自所担负的任务，企业总部则将经营管理的权力高度集中起来。适合于处于初创时期且规模相对较小的企业集团或者业务单一型企业集团。第3页/共37页 优点：1、有利于总部战略落实和总部强化对下属业务单元的直接控制。缺点：（1）在这种集权的、依靠职能部门运作的企业集团中，随着集团经营规模的扩大，经营活动变得极为复杂，直接控制各职能单位经营决策的高层管理人员会因整日忙于协调、评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力，管理效率下降。虽然企业设有财务、营销和生产方面的专家监督各职能业务，有专门的人员收集和选择信息，但业务的多样性仍使他们无法进行有效的管理和决策。第4页/共37页 （2）U 型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管理费用；事无巨细地过分集权将使企业无力顾忌企业长期发展战略决策与控制实施，无法做好企业长期性地资源配置工作。 （3）集权与集中决策并不一定保证决策的准确性，因为除了企业最高决策者有限理性的判断偏差之外，高层管理人员通常都各自负责一个职能部门的工作，他们几乎总是从各自负责的工作角度来评价公司的政策。这就有可能出现为了平衡各部门的关系而牺牲集团整体利益，甚至放弃集团长期目标的倾向.第5页/共37页 （二）H型结构“母公司—子公司”H型结构下，集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。H 型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。第6页/共37页 优点：1、有助于强化总部战略管理，同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。缺点：总部如何发挥战略管理作用，平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应。具体表现在： （1）控股公司的战略计划、方针等难以向子公司贯彻。 子公司完全以资本结合为主，以资本收益率、盈利状况为评价标准，使得企业集团在管理上缺乏直接统一指挥的力量而过度的分权，管理效率低。 （2）子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。 控股公司和子公司都是独立的核算单位，除了董事兼任以外，母公司的各职能部门并不直接为子公司提供服务。第7页/共37页 （3）从长期和战略的角度看，母公司无力对各子公司的经营业绩作恰当的评价，所以管理成本较高。（4）控股公司的投资协调比较困难。 子公司的投资不受总公司的直接控制，子公司的利润被用于自身的投资，因而较难从公司全局性的未来利益出发，利用子公司的利润进行长期投资，子公司之间的协调也较差。 由于 H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司往往难以有效地控制各子公司。所以，作为一种迅速扩张企业规模的组织创新形式，H型结构在历史上持续的时间并不长。第8页/共37页 （三）M型结构“母公司—事业部—工厂”在M型结构下，总部按照产品、业务、区域、客户等将集团所属业务及其下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所管辖个业务经营单位的“归口”管理。 M 型结构下，集团按产品、技术、销售、地域等设立可以独立核算、自负盈亏，但不具有法人地位的半自主性的经营事业部；不同的部门和人员负责各事业部的战略决策和经营决策，集团公司的高层管理者则集中精力从事长期战略计划的制定，对各事业部的工作进行评价、监控，从而从日常繁琐的管理工作中解脱出来，有效地实现了集团内集权和分权的有机结合。