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第1页/共43页企业管理李宁第2页/共43页大体流程: 创立阶段、高速发展阶段 大PK上市阶段 头脑风暴品牌重塑阶段 再PK第3页/共43页一、创立阶段 （1990--1992） 第4页/共43页 李宁个人简介 1988年汉城奥运会后退役，并进入了商业界，以其姓名命名的“李宁牌”服装及健力宝饮料多次赞助各种体育活动，为体育事业的发展做出了巨大贡献。有“天才”、“神童”、“体操界的巨人”、“中国王牌”体操王子等美誉，是操界少有的获得此类荣誉的运动员。　在从事体操运动十几年中，李宁获得的金牌多达106块.1989年退役后，李宁加盟广东健力宝集团，创立了李宁体育用品品牌，并以赞助1990年北京亚运会中国代表团为机遇，开始了李宁公司的经营业务，从而开创了中国体育用品品牌经营的先河。第5页/共43页从总经理特别助理到“李宁牌”横空出世 1989年，李宁加入健力宝公司，成了健力宝集团的总经理李经纬的特别助理。中国与新加坡合资成立健力宝运动服装 公司，由李宁全权打理。同年４月，正式注册“李宁牌”商标，创立了李宁体育用品品牌。　1990年5月，李宁公司在广东三水起步，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。 1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届北京亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌”伴随亚运圣火传遍全国，横空出世。“李宁在商业上的才华和他在体操上的才华一样出色” —— 李经纬第6页/共43页1991年，李宁公司开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。采取产品多元化战略，生产运动服装、运动鞋、皮带、领带。第7页/共43页 初入商海，李宁采取OEM贴牌方式生产“李宁牌”运动鞋，但因为缺少经验，第一批鞋做砸了！当时，李宁投入运动鞋的开发费用只有50万元，其中20万元用于“001”系列鞋的生产。这批鞋鞋全部不合格。 这是李宁在生产控制上打的第一仗，首仗即折，李宁的心情之沉痛可想而知，但是他毅然决定全部销毁这批产品。“让我们从头再来！”他握着拳头对部下说。那年，李宁不到28岁。从那时起，李宁就认识到专业人才的重要性。“绝不能让自己或自己人成为公司发展的阻碍”，李宁说。第8页/共43页 李宁公司刚创办时，是李宁和几位退役的队友，还有李宁的家人如哥哥、嫂子、表弟等一起在操作，那时的李宁是个十足的家庭公司。到了1992年，李宁就开始有意识地聘请专业人才加盟。 “李宁是一个很会管理的人，他懂得知人善用。对于职业经理人，他很信任，也很授权。”——陈义宏第9页/共43页1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。第10页/共43页小结：个人眼光、胆略、明星效应公关策划、商业运作：赞助亚运会、奥运会等体育活动产品多元化战略生产控制严格把关，销毁全部不合格产品引进专业人才第11页/共43页二、高速发展阶段 90年代中期第12页/共43页一、机会战略 一方面，中国还是一个需大于供的市场，这给李宁的崛起带来了机遇。另一方面，阿迪、耐克等品牌还没有进入中国市场，市场上产品质量很不稳定，给李宁占据中国市场带来了契机。再者，刚刚富裕起来的中国人开始追求高质量、高品质的消费品。这种机会战略在李宁发展初期起到了十分关键的作用。第13页/共43页当然，机会战略在给林宁品牌带来高速发展的背后也存在隐患，“机会战略”让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免的走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育永平市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。尤其是在97年以后，当李宁的高速发展触及天花板的时候，真正意义上的品牌战略的作用也就显现出来了。机会战略在李宁发展初期是一起很大的推动力，但是这种作用并不会一直持续，及时的制定品牌战略才是公司长久发展的推动力。第14页/共43页二、脱离“红帽子”企业红帽子企业是指由私人资本投资设立，而又以公有制企业(包括国有和集体企业)的名义进行注册登记的企业，或者挂靠在公有制企业之下的企业，即名为公有制企业实为私有制企业。红帽子企业掩盖了事物的本质，造成了社会经济生活秩序的混乱，引起了不必要的社会纷争和冲突。第15页/共43页李宁公司尚在健力宝时期，在足够销售额和现金流的支持下，李经纬和李宁对重大赛事进行体育营销的思路得到了有效的发挥，在经历了亚运会之后，李宁公司名声在外。第16页/共43页首都经贸大学教授刘纪鹏刘纪鹏认为，李宁公司有健力宝集团的股份，而健力宝集团是由三水市政府持股的红帽子企业。李宁面临产权不清之困，他深信将给未来的企业发展带来致命的负面效应。1994年9月，健力宝运动服装公司从健力宝集团母体