全面预算管理68.pptxVIP

第1页/共68页全面预算管理68第2页/共68页 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织 和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。第3页/共68页 预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 第4页/共68页 预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润 第5页/共68页 内 涵预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是提升公司治理能力、强化契约的公司管理。 主体类型贡 献利 益股东经理雇员供应商顾客债权人政府权益资本技能技能商品、服务现金债务资本公共物品股利、剩余收益工资、奖金、福利工资、奖金、福利现金商品、劳务利息、本金税收第6页/共68页 预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。第7页/共68页企业组织结构是由分权系统、评价系统 及奖惩系统构成的，预算管理构成企业组织结构的重要部分。预算具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。 预算系统依附于企业总目标 企业目标就是预算目标 预算系统是实现企业目标的手段 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；第8页/共68页·预算是企业配置投入资源的手段 资源二次优化配置债权人初次资源配置企业目标投资者第9页/共68页 · 以货币计价的一切资源均为预算控制对象· 只有纳入预算的资源才可进入运作，不能有预算外· 进入运作的资源应接受事先审核，要能证明为何给钱· 跟踪重要投入资源的过程和产出· 预算编制过程就是资源配置过程第10页/共68页 预算以价值为计量单位，预算以经营目标为起点，投入产出为目的。 预算更多地不是注重成本的减少，而是注重价值的增加。 开源节流第11页/共68页? 预算是内部管理控制的切入点 预算将引起或带动整个制度体系的改造和完善 预算是企业能否承受管理“炼狱”的考验 预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标， 落实在业务活动的价值控制第12页/共68页保障预算成功的因素高层管理者的认同和支持全员的参与与认同数据具有正确性和相当的精确性关注信息技术不仅要求财务信息、非财务信息、反馈信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外部信息、内部信息第13页/共68页误 区传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”传统认识误区2：预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作 第14页/共68页传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下； 2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。第15页/共68页反思第16页/共68页二、预算组织 预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。 职能结构、分布结构、地区结构、矩阵结构 全面预算管理组织，预算执行组织第17页/共68页全面预算管理组织预算管理委员会预算编制机构：编制预算基础资料供给机构；编制预算机构。预算监控与协调机构预算反馈组织第18页/共68页预算执行组织责任中心 战略层投资中心：提出预算总目标、财务指标、非财务指标 经营层利润中心：多维预算指标体系 作业层成本费用中心：成本费用 第19页/共68页作业分析 通过作业分析确定工作岗位，根据岗位作业量的需求大小确定岗位人员，根据岗位作业性质确定岗位职责，使之成为预算执行主体； 根据对现有的岗位及其人员的分析，确定其应承担的作业及作业量，使之成为预算执行主任。第20页/共68页 把企业看成是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，形成一个由此及彼、由内到外的作业链 企业做各种“作业”并消耗各种资源、形成最终产品、实现价值增值 资源——作业——产品第21页/共68页流程再造 重新审视整个企业生产经营过程，并对企业组织结构和工作方法进行“彻底的、根本性的”重新设计，进行企业流程的彻