企业战略管理专业化与多元化战略.pptxVIP

企业战略管理专业化与多元化战略第1页/共33页 2第五章 专业化与多元化战略第2页/共33页 3案例1：最近，罗兰·贝格对40家德国企业集团和中型企业的研究显示，其中的一半企业只能通过挤压竞争对手而在自己的核心领域中成长，只有30%可以不通过价格战或收购产生新的营业收入。这就是近五年来，80%企业开始进入至少一个全新产业领域的原因。 第3页/共33页 41905年，在德国巴伐利亚的一座小城里，没有人不知道一位叫菲尔德的钟表匠，因为他的手表做得非常好，不但防水而且自动。这个消息被同城的一位叫汉斯?威尔斯多夫的钟表商知道了，于是他急忙找到了菲尔德，并看了他那些纯手工制造的手表，非常惊讶！汉斯?威尔斯多夫打算请菲尔德到他的公司当技术总监或购买菲尔德研制手表的技术。但菲尔德都拒绝了，菲尔德的理想是研制出一款世界上最好的手表来。威尔斯多夫知道如果不能在菲尔德之前研制出那款手表，自己的公司将会受到前所未有的威胁。显然在技术上，菲尔德更胜威尔斯多夫一筹，就在威尔斯多夫苦无良策的时候，突然得到了一个消息：菲尔德在研制手表的同时，还兼做草帽生意。案例2：第4页/共33页 5威尔斯多夫立即让助手去向菲尔德定购草帽。果然，菲尔德在收到草帽的定单后，决定将研制手表的事情暂时放一放，而先去赶制草帽了。就这样，威尔斯多夫为自己尽快研制出手表并抢先上市赢得了时间。他给那款有着防水和自动功能的手表取名为“劳力士”。当劳力士手表迅速地占领市场，并成为世界品牌后，威尔斯多夫才指着自家后院那一院子的草帽告诉菲尔德，那就是他的产品。恍然大悟的菲尔德这时已悔之晚矣。第5页/共33页 6一、专业化战略1、概念：集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的市场，不开发或很少开发新产品或新服务。2、采用专业化战略的原因： 历史传承 获得规模经济 区域性的分工与协作机制 资金、人才的限制而不得不专业化 马克·吐温：把鸡蛋放在同一个篮子里，然后看好那个篮子第6页/共33页 73、优点： （1）集中整个企业的力量和资源，有条件钻研以致精通有关的技术、市场、用户、同行竞争等方面的情况，以提高企业实力，争得某种竞争优势 ； （2）经验曲线效应或规模经济优势； （3）业务的高度集中带来了管理上的方便，经营效果也易于评价。4、风险： （1）替代产品的冲击； （2）消费倾向的改变； （3）对一定时期低发展速度、低盈利的承受能力的要求。第7页/共33页 8案例：调查表明，在中国消费者对汽车品牌的崇尚度上，宝马稳居第一，甚至比处于第二位奔驰有着近70%的品牌领先度。宝马大中华区总裁兼CEO史登科博士在谈到宝马相对于竞争对手的品牌优势时说，除了持续追求设计和技术上的超前性外，其另一重要的优势在于宝马“公司深知自己的优势在哪里，专业优势会体现在哪里。上世纪80、90年代许多大公司都开始业务扩张，涉及其他很多领域的业务，但是现在这些公司又把发展方向集中到中心业务上。而宝马公司多年来一直集中自己的资源在高档汽车领域。” 第8页/共33页 9二、多元化战略把所有鸡蛋放在同一个篮子里，那么在你的核心业务在遭遇危机的时候就会全军覆没。 ——战略研究家、《策略悖论》作者麦克尔·雷诺尔（Michael Raynor） 第9页/共33页 101、多元化经营的定义一般而言，多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。强调生产异质产品，进入异质市场或拓展新业务到新产业第10页/共33页 112、采用多元化战略的诱因（1）外部诱因需求趋于停滞或不确定性增强现有市场垄断、集中程度过高外部机会的出现政府强制接管（2）内部诱因挖掘企业内部资源潜力形成企业的范围经济分散经营风险快速成长和规模扩张的需要寻找新的生存空间和经济增长点平衡现金流量第11页/共33页 12超级王国情绪：500强臆想症满足个人权利欲个人情节与私欲爱好降低管理者失业风险提供更多升迁机会资本运作、关联交易隐瞒损失跟风模仿参考：企业多元化战略的个人因素第12页/共33页 133.多元化战略的效应正效应内部优势：内部交易、内部资本市场、内部劳动力市场风险分散：减少利润率波动协同效应：销售、生产、管理范围经济：研发、设备、销售。广告、品牌等信息优势：内部资源、技术人才信息，合并报表第13页/共33页 14负效应管理成本：组织结构复杂，管理跨度增加过度投资：资金方便、巩固权力等导致投资不经济品牌的多米诺骨牌效应：一损俱损跨行业补贴：资源利用不经济信息失衡：委托代理问题主营业务不突出：缺乏核心竞争力第14页/共33页 153.多元化战略的分类相关多元化不相关多元化第15页/共33页 16参考资料：中国行业分类标准大类A农业C制造业K服务业一位数行业中类404406