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业主方工程项目管理组织技能; 业 主 ;项 目 任 务 能 否 顺 利 完 成; 项 目 任 务 能 否 顺 利 完 成; 不管最终选择了什么样的组织模式，都必须建立一系列正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责以及应该对谁负责。; 组织中分工与协作的双重需要就被看作相互矛盾的，是同一事务的两个对立面，常常让人进退两难。 大多数管理者用 集权－－分权来描述这种两难境地。分工越多，在不同部门的协作越难。 管理者在寻求集权和分权的平衡点过程中遇到挑战。 ;组织策划的主要内容;反思 ？;组织结构基本模式;;会展中心工程建设协调领导小组 　 组长：市政府秘书长 　 　副组长：市财政局副局长 　　　　　 　市监察局副局长 　　　　 　　市建设局副局长 会展中心总经理;;;职能型组织结构的优点;职能型组织结构的缺点;解决跨职能部门之间沟通障碍的有效途径;项目型组织结构案例一;项目型组织结构案例二;项目型组织结构的优点;项目型组织结构的缺点;矩阵型组织结构案例一;项目主任（Project Director）;某建筑公司总经理;矩阵型组织结构的优点;矩阵型组织结构的缺点;矩阵型组织结构建立之前须解决的问题; 建立项目管理者和职能管理者之间的良好关系并不容易，尤其是在组织结构正处于从职能型向项目管理型转变的过程中。;;矩阵型组织结构的适用范围及特点;; 万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。  万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。;万科：简单－降低复杂性成本; 在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。  规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。 ;;;一个成熟、优秀的项目经理到底需要具备哪些素质？;项目经理的地位;项目经理的角色;项目经理的特点;项目经理所需具备的主要技能;项目经理角色的转变;优秀项目经理所应具备的素质？;优秀项目经理所应具备的素质？;优秀项目经理所应具备的素质？;团结协同;目光远大;有章有法;未雨绸缪;项目经理的核心技能;与进度有关的单位与影响进度的因素;广州（新）白云国际机场; 总进度纲要 （进度目标论证）;广州新白云国际机场 总进度规划编制的第一步工作： 详细调查项目实施情况; 根据11月29日 -- 12月1日的调查，收集了大量信息和资料;1）指挥部各级领导的意见和设想;调查日程表;序号 时间 访问部门 访问人员 11 11.30下午 审计法规处 高维贵 处长 12 11.30下午 总工办 许玉洁 副总工程师 （兼机电动力处 处长） 13 12.1 上午 弱电工程处 崔子辉 副处长 14 12.1 上午 规划设计处 钟维新 处长 15 12.1 上午 航站楼工程处 于洪才处长 16 12.1 中午 计划财务处 吴秀茹处长 17 12.1 中午 航站楼监理部 欧阳光辉 总监助理 18 12.1 下午 飞行区工程处 覃真宁副处长 19 12.1 下午 综合工程处 赵友宇处长 20 12.1 晚上 机场指挥部 胡金明 副总工程师 21 12.4 上午 机场指挥部 何正才副指挥; 2）项目实施的计划和实际进展状况; 3）图纸和文字资料; 3）图纸和文字资料;(1) 总进度纲要的结构;广州新白云国际机场航站区进度计划编制数据字典;;(2) 总进度纲要的内容;十大里程碑事件;进度计划系统;白沙集团“十五”项目进度控制和计划管理案例;工程管理工作计划的层次;计划体系;项目管理的至理名言 ; 培