所有分类管理模式和人力资源项目岗位分析问卷填写说明.pptxVIP

所有分类管理模式和人力资源项目岗位分析问卷填写说明第1页/共19页 2002年11月第2页今日议题岗位说明书的意义岗位分析方法岗位分析问卷系统介绍岗位说明书编写注意事项第2页/共19页 2002年11月第3页岗位说明书是工作描述体系的纲领性文件流程设计组织结构定岗定编明确部门职责岗位说明书工作报告标准描述了信息沟通的层级第3页/共19页 2002年11月第4页岗位说明书有助于解决部门内部存在的职责界定不清的问题示例一：品控经理现状处理建议现任质检经理精通鞋业产品，主要负责鞋业产品质量检验，其岗位说明书误将鞋业主管职能混入界定经理与主管的工作内容，明确质检主管工作内容及权责，本情况处理为质检经理（兼鞋业质检主管），对其考核参考经理和主管二份说明书示例二：财务协理财务协理职位设置考虑的因素有二：一是任职人员的软硬指标尚未达到经理标准；二是为可能合适的人选留下空缺。属于因人设岗明确财务经理工作内容与权责，现财务协理代行经理职责，待遇不变。设立主管职位，明确权限。第4页/共19页 2002年11月第5页岗位说明书有助于解决三木集团快速成长过程中的人才储备、人才培养瓶颈问题晋升岗位轮换高速成长类公司的人力资源来源于公司外部和内部。内部人才的梯队建设将对公司的繁荣稳定起重要作用内部岗位轮换制度及晋升制度是梯队建设的必要支持岗位说明书明确了员工可轮换及晋升的职位。第5页/共19页 2002年11月第6页岗位说明书有助于节省新进员工、上级主管和培训专员的时间及精力挑选范围过宽候选人不理解工作内容面试周期长 员工招聘 员工入职培训 员工在职训练缺乏岗位说明书拥有岗位说明书新员工困惑较多导师指导时间长培训专员受抱怨次数多挑选范围适度候选人误投次数减少面试周期短新员工经常询问该做什么上级指导时间长新员工工作错误较多新员工困惑较少导师指导时间短培训专员受抱怨次数少新员工询问怎么做，而不是做什么上级指导时间短新员工工作错误较少第6页/共19页 2002年11月第7页今日议题岗位说明书的意义岗位分析方法岗位分析问卷系统介绍岗位说明书编写注意事项第7页/共19页 2002年11月第8页本次岗位分析主要采用两种方法问卷法面谈法第8页/共19页 2002年11月第9页方法一：问卷法 方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过 问卷收集分析找到有效信息。 特点：标准化程度高，获取信息量大，客观、针对性强，节省时间和经费。适用于较多岗位分析的项目第9页/共19页 2002年11月第10页方法二：面谈法方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。本次岗位分析中面谈只作为辅助方法。特点：资料获取较充分面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 面谈内容： 工作目标，组织为什么设立这一岗位 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。第10页/共19页 2002年11月第11页今日议题岗位说明书的意义岗位分析方法岗位分析问卷系统介绍岗位说明书编写注意事项第11页/共19页 2002年11月第12页岗位分析问卷简介一、基本信息姓名：填写日期： 2002年 11 月 日岗位名称：岗位编号：所属部门：直接上级：岗位设置目的（一句化概括）：二、调查信息1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容（若填写不下请在背面填写，下同）：（1） 　 （2） 　 （3） （4） 　（5） （6） ?2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务：?? （2）一周须完成一次的任务：?? （3）一个月须完成一次的任务：??第12页/共19页 2002年11月第13页岗位分析问卷系统(PAQ)是编写岗位说明书的基础六大类内容六大评价尺度信息输入脑力劳动工作输出与其他人 的关系工作环境其他使用程度对岗位的重要性时间责任适用性其他PAQ揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系第13页/共19页 2002年11月第14页问卷内容简介1、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。2、 脑力劳动：该岗位包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。3、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和装置。4、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。5、 工作环境：