业绩评价与激励机制（第二版）刘俊勇-03第三章 业绩评价标准.pptxVIP

;;第一节 业绩评价标准基本类型;;第二节 运用标杆法选择业绩评价标准 ;一、标杆法的缘起 国外学者阿特金森等人将业绩标准（performance targets）设定归纳为四种类型。 第一种是在预计作业潜力的基础上设定过程业绩标准。 第二种是在改善以往业绩的基础上设定过程业绩标准，可以采用持续改进法（continuous improvement）。 第三种是将业绩标准建立在本行业中最好经营者的基础上，可以选用标杆法（benchmarking）。 第四种是选择满足或者超过客户期望的标准，即要考虑成为目标客户的第一供给者都需要些什么。 ;一、标杆法的缘起 坎普（Robert C. Camp）认为，标杆管理是组织寻求导致卓越业绩的行业最佳实践的过程，该定义为国际标杆管理中心所采用。 詹姆斯（H. James Harrington）等人认为，标杆管理是一种鉴别、认识并创造性的发展关于优秀产品、服务、设计、设备、流程以及经营管理实践并用于改善组织实际绩效的系统方法。运用标杆管理法的两个最主要原因就是为组织设定目标以及确认组织如何才能达成所设定的目标。标杆管理的应用领域集中于业务流程、机器设备、生产（制造）流程、产品与服务。 卡普兰和诺顿认为，标杆管理法试图为企业在各个孤立业务流程方面建立宏伟的目标，这种各个击破的方式未必能导致财务业绩的突破。而建立在因果关系上的平衡计分卡通过为每个指标设定挑战性目标值却可以有效弥补这方面的缺陷。 ;二、标杆的类型 （一）内部标杆 （二）外部竞争对手标杆 （三）行业内标杆 （四）跨行业标杆 （五）内外部综合标杆比较法 ;三、标杆法对传统业绩评价标准设定的改进 标杆管理的发展使业绩评价标准问题有了很大进展。首先，标杆管理给企业管理者一套可以用于任何评价标准的方法，既可以用于财务评价标准又可以用于非财务评价标准，但是以非财务评价标准为主。其次，它具有转变管理层思维模式和视角的作用。标杆管理包括找出某些作业、功能或工作中表现最佳的同行业竞争者或其他行业的公司，然后以本公司的业绩与之对比。这种从外部入手的方法可以使人们了解以前认为不可能的改进。相反，那种把公司本期业绩与前期业绩和本期预算相比较，或是比较企业内部各部门业绩的内部评价标准方法则很少有这种令人耳目一新的效果，而且这些注重公司内部对比的方法还有使公司将过多的精力投入到公司内部竞争而非外部市场竞争的弊病。 标杆管理的运行原理说明，标杆管理本身就是一个业绩标准设定过程。就业绩标准而言，标杆管理与其他标准设定过程相比，有许多不同之处。 ;三、标杆法对传统业绩评价标准设定的改进 （一）外部导向性 （二）统一性 （三）层级性 （四）现实性和有效性 （五）考虑不可控因素 ;四、标杆法在业绩评价标准确定中的应用步骤 （一）设定标杆目标 （二）寻找标杆对象 （三）收集数据资料 （四）构建学习机制 （五）确定业绩评价标准值;五、对标杆法的评价 （一）标杆法主要针对非财务指标设定评价标准 （二）标杆法主要针对局部业绩改善;第三节 运用递进平均法确定业绩评价标准;一、定义业绩评价标准值档次 每项业绩评价指标的标准值可以分为优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值5个档次，其中： 优秀值表示企业的最高水平； 良好值表示企业的较高水平； 平均值表示企业的总体平均水平； 较低值表示企业的的较低水平； 较差值表示企业的最低水平； 将评价标准细划为五个档次，增加了标准值曲线的平滑程度，减少了评价误差，使评价结果更加客观、准确。;二、具体测算业绩评价标准值 “递进平均法”的基本思路为： 1.计算所有测算指标样本数据的平均值，将其作为评价标准值的“平均值”； 2.在所有测算指标样本数据中，筛选出大于“平均值”的样本数据，计算出这些样本数据的平均值，作为评价标准值的“良好值”； 3.对样本数据进行进一步筛选，挑选出大于“良好值”的样本数据，计算其平均值，作为评价标准值的“优秀值”； 4.同样计算出评价标准值的“较低值”和“较差值”;三、递进平均法举例 下面以某企业集团内部业绩评价为例，来说明如何运用递进平均法。该企业集团总共有八家下属单位。下面，以总资产周转率为例，来说明该指标标准值的制定与测试 。;三、递进平均法举例 表中，最左侧一列为集团公司所属八个单位的总资产周转率上年实际值。五档标准值的确定过程如下： 1.计算八个实际值的平均数，得到实际值为0.35。 （0.48＋0.42＋0.39＋0.38＋0.36＋0.34＋0.25＋0.19）÷8=0.35 2.在八个实际值中筛选出5个超过