xx银行基层财会队伍建设发展的探索.docx

xx银行基层财会队伍建设发展的探索 随着xx银行内部制度综合改革的实施和科技手段的加速发展，以及各项操作系统的不断提升，会计核算方法现代化进程的不断加快，对柜面以及财会队伍提出了新的更高的要求。xx银行基层经营管理压力日趋增大，财会队伍的人员结构、综合素质与自身的业务发展还存在一定差距，特别是人才“断层”现象较突出，财会队伍人才建设体制性矛盾显现。本文从基层财会队伍存在的不足并提出相应的探索措施，建设拥有一支业务过硬、结构合理、积极向心力的财会队伍尤为重要。 一、当前财会队伍建设和人员管理存在的不足 （一）会计精英人才队伍储备不足 2019年xx银行开始进行集约化运营改革，伴随着新核心系统、财务管理系统的上线，基层xx银行柜面人员进一步缩减。由于xx银行基层网点数量较少，一般一个县级市对应一个基层网点。而商业银行基层网点数量较多，主要负责资料收集和基础性业务操作，纯粹于柜台服务职能。商业银行县级支行一般设有独立财务、管理和运营部门，更侧重于行政管理职能，二者在权限、分工都是明确而不同。而xx银行基层网点人员规模小，也承担着和商业银行县级支行一样的义务职能，只有市级分行设有独立财会部门，柜台承担着服务和管理的双重职能。xx银行基层支行柜台人员提供对客服务，同时也充当着其他管理会计的角色，所以在人员灵活流动、专业分工、人才储备建设没有形成xx银行基层支行自身的特色经验。总的来说，在xx银行业务转型发展阶段，实施商业银行集约化运营管理模式以来，由于自身人员、网点规模较少，在对会计人员、柜面人员的资源发挥和权限分配上仍处于一个探索的阶段。首先是青年财会人才变动频繁。由于新员工招聘步伐缓慢、年轻优秀骨干频繁换岗外调，被调整充实到客户、办公室等部门工作，新鲜血液由于缺乏稳定性,各项业务处理还需历练，客观上造成基层网点会计人员整体素质参差不齐，对业务骨干的培养显得滞后。其次是基层行财会人员“断层”现象严重。现有会计人员当中，老员工大多经验丰富，但由于会计主管任职期限有相关规定，按照内控制度要求，达到年限必须调岗或者调换部门，辖内往往只有一个网点，与其他商业银行相比较，轮岗、接岗人基本为本部门其他员工，无法引进兄弟行人才接替其岗位，优秀有经验的会计人往往由于内控制度，“流走”其他部门，容易造成会计队伍“青黄不接”现象。 （二）部分财会人员综合能力不强 xx银行业务有特定客户群，业务量相对其他商业银行较小，自新核心系统上线以来，以科技进步解决以往人力重复事项，大大减轻柜员的业务操作量，这也造成部分基层财会人员机械式操作，不思考业务的处理流程，习惯性依赖系统算力提供。同时由于基层xx银行在会计培训方面的综合性以及理论性比较欠缺，部分会计人员的视野比较狭窄，并且在思想观念方面固化、陈旧，往往只是进行一些比较简单的业务操作和基础核算，会计分析和调研能力偏低，不能适应当前xx银行会计工作的要求。 （三）财会人才建设顶层设计不足 近五年来，随着xx银行业务不断发展，内部各项改革的启动和深入，xx银行自身也在不断地转型发展，对信贷业务人才需求不断加大，总行先后提出信贷队伍建设、合规文化规划等目标，并不断加大内控风险防范能力提升工作。总行以及省行缺乏对基层财会人才队伍建设的统一规划，无提出明确的发展目标，造成财会人员内生动力和外部驱动力存在较大不足。现如今基层行的客户数量不断增加，专业化的管理系统、业务系统也日趋增多，对于风险管理以及规范操作提出了更高的要求，统一的大数据、大报表智能平台还未形成，导致部分财会工作流程越来越繁琐、系统操作越来越密集化。在以信贷队伍占据“半壁江山”的现状中，财会人员在职务晋升和薪酬增长方面并不占优势，职业生涯发展目标不明确，基层行并没有向财会工作人员提拔进行倾斜，“一把手”多为信贷人员队伍出身。大部门基层财会人员认为其在工作价值、职业生涯发展上均不如信贷人员队伍，进一步导致财会人员的工作荣誉感和自豪感下降，甚至会带来一些道德风险、操作风险。 二、对xx银行基层财会队伍发展建设的建议 （一）强化顶层设计，建立健全激励约束机制 一是加强人才培育。总行、省行应树立“人才引领”的战略导向，加强基层情况调研，依据自身特色，合理设置机构部门，不断优化资源配置，充分发挥基层创造力，形成xx银行独有的运营维护管理模式，鲜明特色的会计人才流动和培养制度。不断提高政治站位、加强全局统筹，依靠规划设计谋细人才培育，依靠一批又一批政治合格、素质过硬的骨干人才队伍践行服务实体经济、助力乡村振兴的历史使命。同时抓紧创新xx银行基层财会人才培养模式，创建财会人才库，制定明确的发展规划和目标，完善会计人才评价机制，重点培养基层财会骨干。不断调优营销人才配置，通过内部培养和外部引进相结合，扩充财会队伍，持续提升服务能力。通过移动化、无纸化、智能厅堂等新型管理模式