于显洋-组织社会学-第四版-第十一章.pptxVIP

第十一章 组织的领导过程;目 录;;领导工作指的是在特定的组织环境中，某个人（或某些人）通过直接相互作用而对其他人施加影响，从而使人们的行动集中于完成特定目标的过程。这一定义包括这样几个关键点： （1）领导过程是一个在个人之间施加影响的过程，它强调相互作用过程中的主体意志和影响有效性。 （2）领导工作受特定环境制约，即在不同组织环境中，领导关系可能会发生变化。 （3）领导工作的核心职能是激发下级成员的潜力，指挥和协调与目标相关的群体活动，促进目标的实现。;（二）领导者;（3）领导者的影响力是权力的体现。领导者影响力的基础和源泉包括法定权、奖酬权、强制权、关联权、信息权、专家权和职能权等。领导者调动资源的能力和数量，决定着影响力是否有效及质量如何等。 （4）组织中通常存在着正式领导者和非正式领导者。正式领导者依据??织职位而被授予相应的职权，而非正式领导者没有获得正式职权，但他由于自身具有某些对其他成员形成吸引力的个人品质（经验、知识、背景等）而获得超出其他人的影响力，在实际工作中履行着领导职能。;领导职能的核心是通过直接的相互作用引导其他成员追求已经确定的目标，为此领导者必须把群体团结起来，把组织成员的潜力调动出来，形成目标方向上的合力。 领导者的作用就是通过各种激励手段，将目标意识灌注到每个下属心中，吸引下属追随自己，激发他们为实现组织目标而共同努力。而管理职能除了上述任务之外，还包括如组织结构的设计、群体内部互动关系的设计、组织活动的整体规划、组织和群体目标的确定与调整等。;领导者与管理者的最大区别就是：领导者能抓住要害，管理者把事情办好。因此，领导能力体现在四个方面：引起注意、善于表达、赢得信赖与驾驭自我。 领导赋予工作人员权力。在领导得力的机构中，授权的效果在以下几个方面最为明显： （1）人们觉得自己是重要的。每个人都感受到自己对机构的成就有一定的贡献。 （2）吸取教训和善于处理问题。领导者重视吸取教训和善于处理问题，下属也会这样做。;（3）人人感到是团体的一员。即使某些员工彼此并不特别喜欢，也都能感受到这种团体意识。 （4）工作是刺激的。哪里有领导者，哪里的工作就有刺激性、挑战性、吸引力和乐趣。领导艺术的要素是把人们“导向”目标而不是推向目标。 （5）对于出色领导者和以其为核心的机构来说，工作与娱乐恰到好处地融合在一起。领导者的责任是恰如其分地在员工之间协调工作与娱乐。;;;;;;领导行为的本质特征就是运用权力影响下属，因此领导者的个人行为特征可以通过他运用权力的程度加以区分。领导者的权力同下属的行为自由度形成此消彼长的互补性关系，这种关系可以通过领导行为的连续统模型综合地反映出来。 领导者的行为不仅仅包括“集权”和“民主”两种极端类型，在两者之间还存在着许多不同风格的、可供选择的领导行为方式。这种模型强调的领导者行为风格的灵活性和适应性是决定领导效能的重要因素。;有的研究人员还就领导者如何选择领导方式提出了具体建议，主张领导者先回答下列问题，再把答案归类，从而在连续统中寻找相应的行为方式。这些问题是： （1）是否存在某种可以用来区分各种解决办法的合理性程度的质量要求？ （2）领导者本人有没有足够信息以做出高质量的决定？ （3）是否已构成了必须加以解决的问题？;（4）下属接受决定对其执行任务是否具有决定性作用？ （5）领导者若自行决定，能否顺利地为下属接受？ （6）下属在解决问题的过程中能否分担组织目标？ （7）在选择解决问题的方法上，下属之间是否有可能发生冲突？ 上述处方可以帮助领导者在独裁和民主的范围内，选择恰当的领导方式。;（二）领导者二元行为取向模型;但是，领导方式的这两种取向是彼此独立的，某个领导者在一种取向上的投入程度与在另一取向上的投入程度没有实质性联系。一种行为方式取向既不取决于另一取向，也不能够有效预测另一种取向。可以从由这两个基本取向的维度构成的领导行为方格图来综合确定领导方式。 各种领导方式的有效性还要取决于上下级之间的关系以及工作任务的性质。;;;权变理论认为，虽然领导者有可能根据环境的变化而调整其具体的领导方式，但每一个领导者都有着基于个性的稳定不变的领导方式，它们构成了权变理论的领导方式变量。 如果按照传统的意义理解管理者，也即只考虑对物和过程的管理，那么一个管理者可能和一个领导者相去甚远，因为一个好管理者可能是一个“坏领导者”。一个只注重工作的管理者，可能总是能完成工作任务，但不受下属欢迎。所以，领导者必须注重人际关系建设，成为人际关系的积极协调者。;当年，菲德勒为了确定领导者的领导风格，也就是确定是工作取向还是人际取向，曾设计了一种特殊的调查问卷。它并不是直接询问一个领导者是工作任务取向还是人际关系取向，而是了解一个领导者如何看待自己所最不喜欢的同事。菲德勒所设计的调查表就叫作“最不喜