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6Sigma 培训教材的资料;2;3;1.质量意识;为什么质量差？;产品质量对企业的影响;2. 什么是质量？;质量问题是对预期的偏离，或原因未知的不希望的结果。根据偏离的特性问题分为两种形式： Never-been-there 未满足要求的问题 要求：做正确的事（Do Right Things） ——决策层面，目标和方向是否正确 Change-induced 变异引起的问题 要求：把事做正确（Do Things Right ） ——执行层面，指定的事是否能完美达成 ;2.1 做正确的事—满足顾客需求 ;顾客需求分类——卡诺模型(Kano Model);顾客对产品满意的构架;2.2 把事情做正确—如何免于不良;如何免于不良—6-Sigma和G8D;普通原因和特殊原因问题的改善;3.全面质量管理------“大质量”与“小质量”;16;1.6-Sigma的起源;哪些公司在实施6-Sigma ？;General Electric成功实施6-Sigma;6-Sigma的应用;21; 变差的表示方法---Sigma; 变差的表示方法---Sigma; 变差的表示方法---Sigma; 变差的表示方法---Sigma;26;27; 变差的表示方法---Sigma; 6-Sigma是……; 6-Sigma是……; 6-Sigma究竟是什么??; 6-Sigma是……;3.6-Sigma 的核心要素;6-Sigma解决问题的步骤;Y=f(x) 如何同过程相联系;4.6-Sigma和产品开发体系;37;1. 低质量成本的影响;质量对收益及成本的影响;固定成本;固定成本;42;2.6-Sigma 的实际意义;6-Sigma 的实际意义;6-Sigma 的实际意义;;常规产品开发过程;DCOV应用后的产品开发过程;3.6-Sigma 的优点和特点;50;51;52;53;如何推广6-Sigma;55;1.前期准备;前期准备;2.初期推动;3.项目推动;两种模式;DMAIC-R 项目;DCOV项目;DCOV;产品设计 (产品改善);美日设计制造对比;设计过程─系统设计 ;参数设计;;公差设计;两种6-Sigma方法的区别;4.全面推动;5.行业领先;6-Sigma人员培训、提升路线;74;6.如何选择6-Sigma项目;76;1.FMEA/CP(控制计划)联系;流入CP的信息;这意味着过程输出(y)是过程输入(x)的函数。;1. 确定哪个(which) 零件特性需要被控制。;来源;2. 在KPOV层级采取Poke-Yoking(探测);83;84;Slide 85;;Slide 87;看板管理;3.防呆 ;人为错误;人为错误的种类;错误原因; 人为错误所占的比重很大，这是很多质量学者和公司管理层很早就认识到的，长期以来，一直被各大公司沿用的防止人为错误的主要措施是“培训与惩罚”，即对操作??进行大量培训，管理人员每每劝戒操作员工作要更加认真和努力,确实通过培训,可以避免相当一部分人为错误，比如由于对过程/操作不熟悉，缺乏工作经验、缺乏适当的作业指导所导致的失误。但由于人为疏忽、忘记等所造成的失误却很难防止。经过长期以来的大量实践及质量学者研究发现：惩罚与教育相结合的防错方式并不怎么成功。;随着技术的发展和客户要求的提高，质量标准也越来越高，美国质量管理大师菲利浦．克劳士比提出了质量“零缺陷”的理论 很明显仅仅靠“培训和惩罚”的传统防错方法所取得的改善效果与新的质量标准相去甚远。 传统方法可以防止产生失误的人为原因中的一部分，而因为人为疏忽、忘记等原因所造成的失误无法靠培训和惩罚来消除。 日本丰田汽车公司的工程师SHIGEO SHINGO 建立了一套新的防错模式——POKA-YOKE，其基本原理为：用设备或方法使操作员在操作时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后不产生缺陷。操作员通过POKA-YOKE完成自我检查，失误会变得明白易见，同时，POKA-YOKE也保证了必须满足其设定要求，操作才可完成。;（1）全检产品但不增加操作员负担。 （2）必须满足poka-yoke规定操作要求，操作过程方可进行。 （3）低成本。 （4）实时发现错误，实时反馈。 ;操作员犯的错都是我们的错 应当采取措施防止错误的发生，而不是责怪操作员;;;;;101;QA;感谢观看！