人力资源管理培训课件(完整版).ppt

类型 功用 关键要点 优点 缺点 基 于 职 位 的 薪 酬 体 系 基于对职位本 身价值做出的评 价结果来赋予承 担这一职位工作 的人与该职位的 价值相当的薪酬 对职位本身的 价值作出客观 的评价 实现了真正意上的 同工同酬，可以说 是一种真正的按劳 分配体制 有利于按照职位系 列进行薪酬管理， 操作比较简单，管 理成本较低 晋升和基本薪酬增 加之间的连带性加 大了员工提高自身 技能和能力的动力 由于薪酬与职位直 接挂钩，当员工晋 升无望时就没有机 会获得较大幅度的 加薪，其工作积极 性会受挫乃至出现 消极怠工或者离职 的现象 职位和与职位联系 在一起的员工薪酬 相对稳定，不利于 企业对于多变的外 部经营环境作出迅 速的反应，也不利 于及时地激励员工 6.3.2-1 薪酬制度体系的类型⑥ * 6.3.2-2 薪酬制度体系的类型⑥ 类型 功用 关键要点 优点 缺点 基 于 技 能 的 薪 酬 体 系 适用于所从事 的工作比较具 体而且能够被 界定出来的操 作人员、技术 人员以及办公 室工作人员 也称技能薪酬计 划，是组织根据 一个人所掌握的 与工作有关的技 能、能力以及知 识的深度和广度 支付基本薪酬的 一种新酬制度 员工所获得的薪 酬是与知识、一 种或多种技能和 能力而不是与职 位联系在一起的 有助于员工关注 自身发展和不断提 高技能 有助于达到较高 技能水平的员工实 现对组织更为全面 的理解 在员工配置方面 为组织提供了更大 的灵活性 要求企业在培训方 面付出更多的投资 技能薪酬体系的设 计和管理都要比职 位薪酬体系更为复 杂 * 6.3.2-3 薪酬制度体系的类型② ③ 类型 功用 关键要点 优点 缺点 基 于 能 力 的 薪 酬 体 系 要求对员工的 某些能力进行 评定，对能力 较高的员工支 付较高的薪酬 着重考察员工创 造价值的潜在能 力，重视员工潜 质的发掘，关注 的是未来 员工具备的能力 体现在知识、技 能以及经验的积 累程度上 将员工从硬性的岗 位描述、严格的工 资等级制度中解放 出来 鼓励员工发展自身 能力，并将之应用 到实际工作中去 有利于提高公司的 整体竞争力 员工个人的能力 难以准确的定义和 衡量，以此作为薪 酬决策的依据比较 轻率 实施的过程较为 复杂，难度大 耗时、耗力、管 理成本较高 6.3.3--1 薪酬体系设计的基本流程 薪酬调查的方法： 开会讨论法 亲自造访法 问卷调查法 电话言谈法 确定企业薪酬设计 的主要目标 工作分析 和工作评价 选择薪酬体系的结构导向 要素评价和等级确定 市场薪酬调查 需求层次理论 双因素理论 需求类别理论 ERG理论 强化理论 期望理论 手段—期望理论 公平理论 分配理论 成本理论 企业根据发展的整体战略目标和所处环境选择一个目标，作为设计薪酬体系的基础 完成任务方面的信息和这些任务所需要的人的特点等；评价工作的任务和责任、完成工作技能及工作对组织整体目标实现的相对贡献大小 根据工作评价的结果，并结合薪酬的目标，选择有利于完成目标的薪酬结构导向 职位评价、技能评价、绩效评价、市场调查 对外部市场尤其是竞争者的薪酬水平进行调查 阶段 内容 理论 方法 责、权、利对等 理论 分工明晰理论 能岗匹配原理 工作分析方法包括： 观察法、访谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法、职位分析问卷法、管理岗位描述问卷方法等 工作分析方法包括： 排序法、套级法、点数法、因素比较法等 确定薪酬水平 和不同等级的 薪酬差别 对外部市场尤其是竞争者的薪酬水平进行调查 6.3.3--2 薪酬体系设计的基本流程图 职位评价 任务分析和人员特性，包括职位、技能、形成的绩效、市场竞争等 薪酬方案的确定 职位导向 确定薪酬体系设计的目标 市场导向 技能导向 绩效导向 工作分析和工作评价 选择薪酬体系的结构导向 薪酬方案 诊断 薪酬方案 实施 技能评价 绩效评价 市场调查 薪酬水平和等级差别确定 要素评价和等级确定 市场薪酬调查 薪酬方案 调整完善 * 6.3.4 —1 薪酬结构① 薪酬结构（compensation structrue） 是一个组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系。这种比例关系包含两个方面的含义：一是不同层次的工作之间报酬差异的相对比值，二是不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平。 在薪酬管理中，