任职资格管理制度.docxVIP

第一章总则 第一条定义 任职资格是指能在工作环境中完成工作任务的能力， 即某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要 素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。建立任职资格体系的目的在丁提升、培养员工的能力，并保 证员工能够持续的产出高的工作绩效， 通过群体能力的提升， 摆脱对个人的依赖。 第二条原则 1、 以核心技能为中心，突出专业的特点； 2、 以工作业绩为导向，以实例为出发点，以数据和事实为依据； 3、 公开、公正、公平； 第三条实施任职资格管理的意义 任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长， 从而为企业发展和员工的职业发 展提供保障。企业从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养 和选拔， 建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依 据。 1、 任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一。 1)、任职资格管理是实现入-岗”匹配的前提； 2)、任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据； 3)、任职资格管理为培训提供了方向； 4)、任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一； 5)、任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一； 2 、 任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求， 有利丁企业核心能力的培养，增强企业市场 竞争能力。 3 、 任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才。 4、 任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。 5 、 推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。 第二章任职资格标准 第四条任职资格标准的作用 任职资格等级标准的作用在丁：明确企业需要什么类别的人员，企业需要的人员应该具备什么样的 能力。而任职资格等级评定的作用则在丁：根据企业对员工的能力要求，评价员工已经达到了哪个水平级 别的能力要求，为员工晋升及加薪提供依据，同时通过有针对性的培养措施持续提升员工的能力。 第五条职位系列梳理及职业发展通道设计 明确企业需要那些类别的员工，哪些员工有比较趋同的职业发展方向。 在建立职位系列的基础上， 区分员工能力成长的阶段点，建立员工职业发展通道。 1 、职位系列依据职位职责的相似性，对职位细分如下： 《职位系列表》 管理系列 专业系列 管理系列 技术系歹0 业务系列 生产系列 职能系列 董事长 软件类 销售类 工程工艺类 财务类 总经理 硬件类 产品类 品质类 采购类 副总/总监 结构类 物控类 人事行政类 经理 测试类 设备类 秘书类 副经理 技术员类 法务类 主管 风控类 2 、 员工职业发展通道一般分五级通道，各通道具体划分如下： 《职业发展通道表》 副总/总经理 资深工程师 资深业务员 资深工程师 资深专员 总监 高级工程师 高级业务员 高级工程师 高级专员 经理 中级工程师 业务员 工程师 中级专员 副经理 初级工程师 跟单员 技术贝 专员 组长/主管 初做者 初做者 初做者 初做者 管理系列 技术系歹0 业务系列 生产系列 职能系列 第六条任职资格等级标准设计： 1 、任职资格评价要素 为了衡量员工的能力达到哪个能力层级，需要建立评价的标准。评价标准需要考虑的要素一般为以 下几个方面： 1)、基本条件，主要包括有学历、工作年限、职称/技术等级等方面； 2) 、能力要素，主要包括有知识、技能、素质等方面 3) 、行为要素，主要包括工作行为、职业行为等方面； 4) 、贡献要素，主要包括工作成果、解决问题情况等内容。 2 、任职资格评价要素模型 根据 PBC 模型，任职资格标准需要包括知识及技能、素质模型、专业行为、组织行为、专业成果、 团队成长六个要素。 团队成长六个要素。 贡献 潜力 potential 知识技能 组织行为 行为 behavior contnbuti on 专业行为 专业成果 团队成长 素质模型 潜力 贡献 工作经验厂 知识技能 工作态度：: 主动性、协作性、 坚韧性 专业行为： · 方案设计、技术攻关 组织行为：, 计划、推动等札 专业成果：] 方案、图纸、作业文件等，, 团 队 成 长 . 经验共享、规范、队伍建设等. 果质量，; 速度、效率、 W? 陷 2 、职业发展通道级别等级定义 如知识、技能、能够承 级别定义实际上是对不同能力级别的员工所表现出来的特征， 担的责任和经验进行描述，它标明员工在专业领域中处丁什么样的位置， 是员工能力的标尺。级别定义 描绘了员工在企业各个业务领域的成长空间和发展方向，等级分为1-5级，具体如下表： 通道等级定义 一级(初做者) 有限的知识和技能，他们往往未在工作中实践过。 在本专业领域有较少的经验，只能在指导