房地产工程精细化管理实务.pptx

房地产工程精细化管理实务;多项目、跨地域发展对房地产开发企业工程管理的影响;目录;一. 房地产开发工程精细化管理;房地产开发工程管理模式分析;房地产开发工程管理模式分析;房地产开发工程管理模式分析;房地产开发工程管理模式分析;一. 房地产开发工程精细化管理;房地产开发流程与工程管理; 土地投资分析阶段; 土地投资分析阶段;房地产开发流程与工程管理;;;房地产开发项目流程管理的作用;一. 房地产开发工程精细化管理;对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与 其他竞争者区分开来;;常见的流程缺陷：流程粗旷，可操作性差;流程管理的核心技能;逆向识别：COPIS;;;流程图示例：以输入-活动-输出（IPO）为核心框架;流程图示例：跨职能区带图/泳道图（常见画法）;流程图可用来了解、分析和归档企业的各项流程，一张流程图显示了将特 定输入转化为所需输出结果的一系列步骤;;;;房地产开发业务流程2.0——反映业务线和职能线、职能线和职能线之间的 工作秩序和逻辑关系;房地产开发业务流程3.0——项目决策流程，由10级会议体系组成，分别是产品定 位决策会、项目立项会、概念方案介绍会、项目决策会、项目经营计划会、规划方 案决策会、开盘前期准备会、定价会、入住前准备会和项目分期总结大会;处置流程关键控制点;对于房地产集团而言，信息管控至关重要;案例研讨：流程关键控制点管理——七对眼睛的产品定位方法;;第一对眼睛：…；第七对眼睛：…。;七对眼睛第二轮流程（项目获取后）;案例研讨：房地产企业的流程大同小异，为什么绩效会相差很大;优化前的设计变更管理流程;;;以及实用的、流程化的操作表单;和精细的操作指导;实施流程管理的挑战;选择需要改进的关键流程;流程管理是一项长期的、系统的、复杂的管理工程，其精髓就在于将更好 的工作构想制度化 ，因此还需要开展如下工作;在流程优化方案完成后，应该设计速效实施方案;;一. 房地产开发工程精细化管理;房地产开发工程管理组织架构分析;案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）; 上 海 公 司;; 设 计 经 理;事业部：将具有一???相似土地属性（区位、品类或其他）的多个项目整合为一个管理单位，通 过组织配置和授权，使其具备较一般项目部更广的经营管理职责和更高的决策权限，称之为事 业部，核心特点如下：;事业部组织结构;;;;一. 房地产开发工程精细化管理;总部、地区公司、项目工程部管理职责的划分：;;;;10级会议与项目开发计划相对应，是项目开发节点的里程碑标志，反映了项目是否按计划进行，同时也可以通 过会议检查项目是否按计划进行。;;;一. 房地产开发工程精细化管理;总部对地区公司工程管理的考核体系设计;总部对地区公司工程管理的考核体系设计;绩效考核 KPI考核，强制排名（20%优秀、30%良好、40%合格、10%待改进）与奖金挂钩（1.8、1.4、1.0、0.6）， 员工保留申述权。 个人奖金与销售结果、岗位系数和绩效考核 奖金总额确定：销售额，利润，占用资源回报率 考核对应关系及周期 事业部总经理，由公司总经理考核，考核周期为半年，考核方式为述职； 事业部副总经理，由事业部总经理考核，考核周期为半年，考核方式为考核面谈。 各专业事业经理，受事业部和专业部门双重考核，考核周期为季度； 运营管理经理、报批报建工程师、配套工程师、行政助理由事业部副总经理考核，考核周期为季度； 项目工程经理/项目工程师、安装工程师由工程事业经理考核，考核周期为季度； 项目设计经理由设计事业经理考核，考核周期为季度； 项目营销经理由营销事业经理考核，考核周期为季度；;;目录;二. 工程质量保证体系与重点;工程质量管理水平;目录;房地产开发工程计划管理容易出现的问题;三. 工程计划保证体系与重点;目录;成本管理流程体系;四. 工程成本保证体系与重点;目录;五. 工程管理保障的合约配合;目录;六. 通过减法学习工程精细化管理;公司简介;;;;;;;;;;;【联系我们】