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企业成本分析与控制;期望 空杯心态，欢迎提问 一个会议，积极参与讨论 准时 手机置静音 ;一、请介绍你所在的财务部门成本分析与控制工作的主要内容？（5分钟） 二、请列举三个你认为做得比较好的成本分析与控制的内容？ （5分钟） 请列举三个你最感困惑的问题在成本分析与控制工作中？ 三、请列举三个你最希望在今天课堂希望讲师讲解的成本分析与控制问题是什么？（5分钟） 四、讨论：每组形成对以上三个问题的统一的回答，选出一位代表，说出你们的观点（3*5=15分钟）;大部分时间花在低附加值（Value-added)的工作上，“把帐算清楚”是重点，重“账面成本”，轻“实际成本” 传统成本分配方法已不能适应以各种服务业为代表的新兴产业的发展 企业预算和业务计划两张皮，且重编制，轻执行，无法充分体现财务预算的资源配置作用 过时的绩效管理体系，无法从业务层面提出有价值的决策支持建议，重“过去”，轻“未来” 财务人员缺乏与业务层沟通的意识和能力，对企业业务层的影响力太小。;财务分析报表中太多复杂的栏目和差异报告 太多的成本中心和成本分配 太多不相关的计量和报告 例：财务人员花了大量的时间制做出大量的复杂的成本分配和结转表格，计算出各项目的账面成本，但却对企业管理层迫切想要了解的投资新项目的实际成本不能给出满意的答案。 ;越来越快的市场变化和激烈竞争导致“计划总是赶不上变化”，传统体制下的预算招致越来越多的质疑。 全面预算管理流于形式，重编制，轻执行。 只关心企业内部的各种资源的运作状况，对企业所处的外部环境和影响因素不够重视 财务人员不了解业务，在看不懂各部门业务计划的前提下编制业务。资源配置功能没有充分发挥。 面对变化的市场环境，反映缓慢，跟不上经营管理层的节奏。 ;不了解业务部门和高管层需要什么，财务部门提供的财务资料是不是他们想要的。 沟通往往是单向的，而非双向的。 “语言”不通，导致各类财务控制指标停留在纸面上，无法触及业务层面，缺乏可操作性。 ;企业的定位决定了财务的定位;成功与失败;谁打败了摩托罗拉？;2007???以来，业界分析摩托罗拉走向没落的文章很多，但多从技术层面，营销层面出发，如手机款式太少，新品推出太慢。 如果我们从财务的战略角度出发，我们能得出一些怎样的感悟？;谁打败了摩托罗拉？;1000天计划 决策出台：2005年底，摩托罗拉全球CEO詹德向公司宣布“1000天计划”，摩托罗拉要“一千天重夺全球市场第一”。 当时摩托罗拉的市场份额约为18%，而诺基亚已经超过了30%。 2006年年报显示，摩托罗拉市场份额从18%上升到23%，增加5%。 如果07，08接下来两年能再按计划递增5%，则可以超越诺基亚，重回市场第一。 ;1000天计划 执行方式：在狂热的市场份额诉求下，摩托罗拉发动了一场“决战”——通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置。中国是这场大战的主战场之一，很多人都记忆犹新：摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”，最为经典的V3定价由2004年的超过6000元，降到2006年的1200元左右。而在欧美市场，它更由500美元降到不足50美元。;1000天计划的本质 用无节制的大降价去换取市场份额的战略。 大降价短期内刺激了市场份额的增长，但能保持可持续增长吗？ 高估自身的财务平衡能力 低估对手的财务抗打击能力 ;预算中要坚持的财务平衡三角;财务平衡三角的含义： 企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。 资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。 一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。 ;增长优先型（1）;增长优先型（2）;利润优先型;谁打败了摩托罗拉？;1000天计划的财务失策之处： 成本：摩托罗位的成本偏高，从公司历史和企业文化上看就不是一家善于控制成本的公司，而是一家技术导向型的公司，价格战不是其特长。 现金：利润的雪崩导致研发投入不足，存量现金很快见底，新品推出缓慢，无法进一步抢占消费心理喜新厌旧的亚洲市场，缺乏后劲。 竞争对手：“杀敌八百，自损一千”，NOKIA有着比MOTOROLA更低的价格盈亏平衡点。 ;诺基亚VS 摩托罗拉 销售收入：600亿美元 VS 300亿美元 销售利润率：17.8% VS 11% 存货周转天数：30天 VS 90天 应收帐款周转天数：45天 VS 60天 市场份额：30% VS 23% 诺基亚无论在市场份额，盈利能力，经营效率上都比摩托罗拉有着明显的优势。不苦练企业内功，光靠简单的价格战就能打赢这样一个对手吗？ ;1000天计划全面破产： 手机部门从此陷入利润巨亏不能自拔。被大股东多次要求出售该业务。 07年第三季度，摩托罗拉用血的代价换来的市场份额被NOKIA，SAMSUNG抢下，退居