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提升公司的决策力和管控力;以全面预算管理为轴心， 提升公司的决策力和管控力 ;;发展历史沿革;标准成本制度是“泰罗制”的组成部分，具有相同的背景： 一是以机器生产为基础的工厂制企业的确立； 二是资方在被迫放弃饥饿、体罚和强制等野蛮管理方法之后，面对工人偷懒或磨洋工等低效率问题，不知所措； 三是“合理化运动”(SjGrkman，1996)的兴起。标准成本制度借助“合理化运动”的成果解决了两个问题：一是调整和稳定了劳资双方的关系，进行了一场“将蛋糕做大”的“精神革命”；二是为工厂制企业提供了降低成本、提高效率、增进劳资双方利益的科学方法。;2．1925年至1985年;“杜邦通用模式”就是以投资报酬率(ROI)为标准、以分部(Divisions)为基础的全面预算管理，也称财务控制系统(Financial Control System)。 分部，也称事业部，西方多数专业人士目前改称战略经营单位(SBU)，是指具有独立对外销售的产品或服务的组织单位，会计上分为投资中心和利润中心，分别对投资和利润负责。在操作上，分部及其内部各层级、各单位乃至各成员，都是预算管理的对象； ROI代表着股东利益，是投资分配和预算数据生成的依据，反过来，预算又通过会计科目之间的内在联系(如杜邦分析模型)和组织结构的脉络将ROI细化到分部及其内部各层级、各单位乃至各成员，最终围绕着ROI整合为一体。 此外，杜邦通用对预算执行的监控机制，不仅保证预算沿着“既定的轨道行进”，而且也保证了公司高层乃至其他各级经理对经营活动的控制。;3．1985年以后;;;(2)美国方案，一是 “作业预算”(ABB) 即以流程改进或再造为基础，通过流程优化将战略导人流程，然后在优化的流程基础上编制作业预算，又将战略导入到预算；作业预算否定“杜邦通用模式”，但不否定预算，是一种基于战略、“从下而上”地编制预算的新方法。 二是卡普兰的改良预算 即在平衡记分卡(BSC)下，首先将财务、客户、内部业务流程、学习与增长四种业绩指标与战略连接起来，然后再从其中的财务指标出发推导预算所需要的基本数据。因为换个角度看，BSC中的财务指标就是预算指标或根据预算计算的指标，所???同的是：它必须与战略相连接，是一种“从上而下”编制预算的新方法。 卡普兰的BSC预算与作业预算的结合，是目前西方企业预算理论和实务发展的主流。;二、我国企业预算发展;2．1978年一1994年：责任成本管理制度;我国责任成本制度与美国标准成本制度“基本面”相同，但 责任成本指标是用价格与利润“倒推”出来，并通过纵向和横向分解落实到每位员工，这实际上是实施低成本战略，而标准成本是通过对员工工作的动作时间研究“正算”出来，属于战术性的； 责任成本的实际计量通过“结算中心”或“内部银行”相对独立地完成，适应性更强，而标准成本的实际计量是通过财务会计账簿系统来完成的； 在责任成本制度下奖金与成本直接挂钩，成本指标“至高无上”，属于全局性的，而在标准成本制度下，强调与影响成本的动因挂钩，属于局部性的； 责任成本制度在有些企业(如涿化)一开始就当作成本预算制度，而标准成本到90年代之后才融入预算体系。;以邯钢经验为代表;(2)监督预算执行;(3)奖惩预算执行结果;3．1994年以后：全面预算管理;中石油为例;(1)编制预算 中国石油资金预算编制与其资金管理体制有关。中国石油资金管理体制包括四个要点： 一是实行资产经营责任制，即地区公司、专业公司和其他二级单位向集团公司正式承诺达到规定的净资产报酬率； 二是成立中油财务公司(简称财务公司)，要求二级单位在财务公司开立结算账户； 三是二级单位的债务全部集中到集团总部，理想状态下可通过财务公司“统借统还”； 四是二级单位需要资金时，须经集团总部批准，或者由集团总部拨付，按承诺的净资产报酬率增加利润考核指标、或者向财务公司贷款，按照规定利息和时间支付本息。中国石油的资金管理体制既非集权亦非分权，而是一种“权力共享”，它不仅简化了资金预算的编制，而且保障资金预算既符合股东利益又体现高效率的原则，其结果，不仅整肃和进一步防范资金管理的混乱，而且使整个集团公司逐步渐人“统而不死、放而不乱”的佳境。;在技术层面上，资金预算是长期投资计划与利润预算编制的副产品。长期投资计划暂且不论，就利润预算而言，中国石油的预算利润总额的确定参考但不“照抄”国家国有资产管理委员会(简称国资委)下达的与利润相关的考核指标，重点还是依据集团公司战略。其思路： 一是根据集团公司战略确定“年度化的利润目标”； 二是分析股东或国资委期望的净资产报酬率、石油行业净资产报酬率、投资增效、石油价格及其他因素对年度化利润目标的影响， 三是分别测算股份公司、国内技术服务公司、海外石油勘探开发公司、国际工程技术服务公司和参股公