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第1页，共18页。第2页，共18页。第一章 培训概述什么是培训为什么要培训对培训的认识误区培训的实施原则第3页，共18页。第一节 什么是培训翻开各种培训书籍，对培训的定义五花八门。但究竟培训的定义是什么呢？从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力而实施的有步骤、有计划的介入行为。我们总结为：培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，使员工不断的“①积累知识、提升技能；②更新观念、变革思维；③转变态度，开发潜能”，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。第4页，共18页。我们对培训的重要性或必要性总结如下：（1）培训是为了胜任美国培训专家吉格勒（Giegler）讲，“除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。”在目前的中国，人才的职业化程度还远远不够，很难直接寻找到最适合企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，使他们能够更好的胜任工作。第5页，共18页。第四节 培训的实施原则一、战略性的原则二、按需施教、学以致用原则三、主动性的原则四、思想为先原则原则五、效果评估的原则六、效果反馈的原则要引导员工的学习兴趣和激发员工的学习意愿，变“要我学”为“我要学”；培训要服务组织战略，拥有长期的目标和系统的规划并形成制度；培训的内容务必要与实践相结合，按需施教、学以致用，要务实、有效；要首先注重对员工思想观念等的培训，要有真正打动人心的思想、引起听众强烈的共鸣，才更有可能引起预期的行动；培训后要巩固所学，强化应用，并定期检查，及时纠正错误和偏差。培训后要对培训效果进行评估，以促进培训工作的持续提升；第6页，共18页。第二节 培训谁（对象）确定培训对象的基本原则是：当其需当其位当其愿在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。比如， ①新员工；②拟晋升或调岗人员。针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度来选定、如一般公司优先培训业务人员。充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。如根据公司职业生涯规划安排的系列培训。但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导还是中层经理，无论是一般干部还是基层员工，从现在开始都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。第7页，共18页。第三节 谁培训（师资）讲师选择的核心理念是：一定要选择最好的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部聘请两大来源。讲师来源优点缺点内部开发①熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅；②自身成长树立榜样；③易于管理；④成本低。①没有权威性；②选择范围小，难出高手；③近亲繁殖；④受训者热情不够。外部聘请①选择范围大，可获取到高质量的讲师资源；②可带来许多全新的理念；③对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果；④可提高培训档次，引起企业各方面的重视。①缺乏了解，培训风险大；②培训缺乏针对性，适用性低；③难以形成系统；④成本高。第8页，共18页。第三节 谁培训（师资）“我通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中低层经理进行培训，而不从外部请不了解情况的培训师。”要是经理说他太忙没时间上课，“我会认为他对公司没有太大价值，让他一直呆在这个位子上不提拨。”【杰克韦尔奇：培训应由内部经理来做】第9页，共18页。第四节 培训啥（需求）2、培训需求的分析方法：1961年，麦格希(W.Mcgehee)和赛耶(P.W. Thayer)出版了他们合著的《企业与工业中的培训》)一书，提出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。人员分析组织分析工作分析从整个组织层面的需求来分析，如组织目标需求、组织效率与质量期望、人事接续计划、市场竞争需求与核心能力培养等。根据岗位素质模型的要求或成功完成某项任务的要求来分析（知识、技能、态度等），也可称为职位分解法/任务分析法。或称绩效分析法。确定理想状况与现有业绩之间的差距，分析造成业绩差距的原因，并结合员工个人职业生涯规划，从而得出培训需求。另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。第10页，共18页。第一节 培训的类别划分概述为了使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，规范培训管理，提高培训质量，增强培训效果，需要将培训工作体系化。我们主要从以下五个方面来阐述：（1）按员工类型来分：新员工新员工老员工老员工职前教育培训岗前业务培训在职/岗中培训转岗业务培训HR组织，企业发展历史、文化、制度、业务范围及产品等。履行职责所需的态度、知识、技能或个人提升培训。直线部门组织，主要是对上岗业务进行培训。凡因工作调整转岗的员工，均应进行转岗培训。第11页，共18页。第一节 培训的类别划分概述（2）按培训内容来分：知识培训技能培训岗位专业知识培训，使员工具备完成本职工作