万科公司的员工职业生涯管理.pptx

万科的员工职业生涯管理第1页，共25页。 第一部分万科背景介绍第2页，共25页。 2003年前身：深圳现代科教仪器展销中心1988 股份制改造1993年1988年改名为万科企业股份有限公司◇总资产105.61亿◇净资产47.01亿◇ 房地产遍布全国16个城市◇上海、深圳、北京三大区域管理中心万科背景介绍第3页，共25页。 万科背景介绍至今：房地产业务 29 个城市2008中期总资产：111 亿2008年营业收入 409.92 亿元 第4页，共25页。 38.7344.5515.03%45.742.67%63.839.48%76.6720.17%105.5937.72%178.4869.03%355.2799.05%0501001502002503003504002000200120022003200420052006200700.20.40.60.811.2主营收入主营收入 增长率万科主营业务收入表万科背景介绍第5页，共25页。 第二部分职业生涯管理的必要性第6页，共25页。 21 世 纪 什 么 最 贵第7页，共25页。 人 才第8页，共25页。 商界领袖眼中的人才 你可以接管我的工厂，烧掉我的工厂，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。---IBM创始人Thomas J. Watson 带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。 ——美国钢铁大王Andrew Carnegie第9页，共25页。 商场人才争夺战 一、华为收购港湾二、李开复加盟Google 三、微软“人才计划” 2006年，华为通过收购港湾股份，“买”到了拥有数千名经过专业训练，身经百战的通信专业人才 。 2008年，微软推出名为“聘用雅虎员工”的人才计划，计划动用400亿美元高额薪酬吸引包括雅虎和Google在内的高端人才。 2005年，李开复离开微软，闪电加盟Google，为新东家带来了无价的核心技术和商业秘密，在微软与谷歌之间引起了轩然大波。 一、华为收购港湾第10页，共25页。 知识经济来临+信息技术的发展全球化竞争日益加剧组织结构的缩减、重组和重构减弱员工的工作稳定性职业生涯管理的必要性第11页，共25页。 职业生涯管理的必要性 ①对企业来说企业职业生涯管理的必要性 ②对个人来说第12页，共25页。 Add Your TextAdd Your TextAdd Your Text 企业的成功在很大程度上取决于能否吸引有用的人才并为他们提供良好的职业发展道路。 与员工共同成长, 是管理人本主义的体现, 也是知识经济时代企业发展的必然要求, 企业只有适应新趋势, 赢得人力资源, 才能在未来的竞争中赢得优势。Add Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your Text留住优秀人才使企业培养优秀人才保证企业未来人才需要职业生涯管理的必要性——企业第13页，共25页。 职业生涯管理的必要性——个人⊙组织变更速度较慢, 雇佣双方都比较稳定⊙雇员以忠诚、遵从和努力作为条件而换来工作稳定感⊙组织给个人较多的发展机会, 以留住员工过去第14页，共25页。 ⊙组织变更速度快⊙企业不可能提供长期稳定的工作⊙追求自身发展和提高的员工对自己的职业生涯负主要责任，为自己制定适合的职业生涯规划,现在职业生涯管理的必要性——个人第15页，共25页。 第三部分万科员工的职业生涯规划——案例重现第16页，共25页。 1991年制定HR政策，提供公平的竞争环境1995年深化人才理念的内涵，提出“健康丰富的人生”的口号。　　　　“人才是万科的资本”　　 理念落实一、万科的人才理念第17页，共25页。 1、全员培训培训体系的系统化和动态化3、“E学院”培训课程丰富2培训制度完善的培训制度培训体系5、内部讲师制度3S培训模式7、“万科化”过程培训和企业文化熏陶4、借助外脑邀请外部培训机构　6、言传身教老总带头，管理者言传身教二、万科的培训体系 第18页，共25页。 三、万科的后备人才培养体系 TPP计划—关注有潜力的员工向管理岗位提升，依据业绩和考核，优先任用；成立青年业务骨干“管理研讨班”；“先做队员，再做教练”。MPP计划—关注一线公司或者公司总部职能部门高级管理层的后备人选的问题；高层后备人选，出国考察、岗位轮换、集中培训。△设立“万科人才库”△独立培养自己的职业经理人第19页，共25页。 1、员工的职业空间2、双重职业发展路径5、基层管理人员采取竞聘的形式3、员工的职业生涯推进强调“个人自主选择性”和“企业对人的可替换性” 管理和技术让员工“有意愿，讲出来；有