企业引进人才时需要注意的问题手册.doc

企业引进人才时需要注意的问题 中国经济的发展为企业的发展提供了广阔的天地和土壤，三十多年来，中国的企业获得了突飞猛进的发展，这些都是令人欣喜的现象。但是，企业高速发展的同时，也带了另外一个问题，就是人才需求的大幅上升，尤其是对精英人才的需求更是迫切。因为一般的劳动力，经过短期培养就可以满足大部分岗位的要求，但对于技术含量高或是对经验和综合能力要求高的岗位就难以通过短期的培养来获取，因为这些人才的培养期一般要延续八到十年，甚至更长的时间。因此，企业往往会通过从外部引进的方式来获取这些稀缺性的人才。 ? 从笔者长期为企业提供人才的经验来看，这种方式被大量使用的过程中，存在着许多的问题，使企业在引进人才的过程中存在诸多不如意，难以高效达到引进人才的目标。究其原因，主要有以下几个方面的问题： ? 一、??????????片面“贪大求洋”，一定要追求最“优秀”人才。不少国内企业在向猎头公司提交招聘条件时往往提出“国外工作经验”、“硕士以上学历”、“知名跨国公司经验”、“行业一线公司同等职位背景”等等诸多条件。而这些公司常常只是行业内的二线三线公司，行业地位，品牌含金量、薪资待遇、企业环境等都与一线公司有很大的差距，与目标人才的个人期望有很大差距。人才在择业时，首先考虑的是自己的利益诉求能否得到满足，或者薪水，或者职位，或者授权，或者有较大把握可以在较短时间内实现的某种前景，或者以法律文本承诺的某种条件等等，一定是在现有的条件上有所改善和提高的。作为企业，在期待引进这些人才的时候，要首先审视一下到底自己能够满足人才的哪些诉求，而自己的哪些诉求可以在人才身上得以实现，使双方的诉求都能够得以实现，这样才会有一个精诚合作的未来。如果人才的关键诉求没有得到满足，即使暂时落脚企业，也会很快离去，给双方都带来时间、金钱和机会上的损失。所以，企业在引进人才的时候，一是要进行自我评估，拿起镜子好好照照自己，只找合适的，不找最优的，只有合适的人才才能符合企业现实的需求，并且产生相应的绩效。 二、??????????武大郎挑伙计，越挑越矮。有不少企业选人流程缺乏科学合理性，缺乏制衡，让主管上级独掌用人大权。而各级主管在挑选下属的时候，往往以自己的利益为前提，在保障自我利益的前提下促进公司的利益的提升。所以，主管们在挑选下属时基本上都会避免为自己挑选掘墓人，首先挑选最不会对自己形成挑战的人选，挑选自己最喜欢的人选，其次才会考虑到人选的能力。因此，企业的选人流程，应该加进相应的制衡环节，人力资源部门和更上一级的主管应该参与录用的决策，共同选定合适的人才。 三、??????????一夫当关，万夫莫开。以个人主观意见代替公司战略需要或以个人误解代替公司实际需要，错误淘汰适合公司需要的人才。曾经有不少人才表示，到企业中和公司最高管理层面谈被录用的成功率很高，而如果中间加上人力资源部门的面谈环节，往往是出师未捷身先死。所以有些人才在和猎头顾问交流时，会首先了解对方面谈人是哪个职位，如果不是高级管理层就拒绝前往面试。为什么会出现这种情况呢？是因为一些企业的人力资源管理者属于执行者，与公司战略层面的主管进行沟通的机会比较少，或是根本怯于沟通，以致于对公司高层的意图和战略需要知之甚少，常常拿自己较低层面的思维去判断人才的适用程度，将不少人才扼失在面试进程中。而通过这层筛选的人因为是人力资源管理者的标准，和上层管理者不相匹配，最终也会被上层淘汰。这会造成猎头公司和企业大量的人力物力浪费，而引进人才的结果不尽人意。针对这个问题，企业除了要通过集体作业制定完整的胜任力模型外，还要保持人力资源与高层管理者、业务部门的高频沟通，引进人才的操作部门要充分理解领会企业高层的思路和企业发展的战略需求，给猎头公司释放正确的用人标准，这样才能高效地引进所需要的人才。 四、??????????糊涂官判断糊涂案。有些企业从高层到人力资源部门，都不清楚自己到底需要什么样的人才，只是提供一个职位名称，有个模糊的概念，连个详细的职位说明书都拿不出来。这样的企业要找到合适的人才是难上加难，人才找上门来也根本没有一个相对科学的标准来进行判断，只是凭感觉做决定。引进的人才也会很快水土不服，挂冠而去。这样的企业，首先要做的是请专业的管理顾问公司，对公司的全面管理体系进行盘点，建立一套完整的企业管理机制，包括建立一套科学的人力资源管理体系，厘清岗位职责，制订岗位标准，然后再去考虑引进人才的问题。 五、??????????削足适履，以偏盖全。有的企业选人时把年龄、性别、学历、地域等做为关键要素，实行一项否决制，只要其中某一项不符合要求，就判定不符合要求，致使企业长期找不到合适的人才。曾有个企业要招聘总经理，年龄过四十五岁就淘汰。问其原因，说是时尚行业，过了四十五岁就不时尚了。中国的时尚之都上海，哪个大型时尚场所的总经