企业人力资源管理的核心环节绩效管理.ppt

“组织发动机”人力资源管理的核心环节： 绩效管理 孟凡宇 总裁 2004年10月13日 昆明 用友公司用户年会 演讲材料 第一页，共三十七页。 目录 远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究 * 第二页，共三十七页。 人员评估 素质测评 能力评价 招聘/配置 人员发展 业绩考核 激励奖惩 岗位设计 员工 价值定位 （个人目标） 战略规划 （组织目标） 人力资源规划 员工关系管理 薪酬激励体系 组织功能规划 薪酬体系 完成职位评估、确定薪酬水平 建立规范的薪酬序列(职级\职等\级差\浮动比例) 激励奖惩 设计关键岗位的基于业绩和能力的晋升、淘汰、加薪等激励方案 员工价值定位 根据发展战略需求，逐步调适、明晰员工价值定位及人力资源管理的基本原则 战略规划 明确发展战略对人力资源的需求 远迅对人力资源体系的理解，分为战略定位、平台体系和人力资源运作三个层面 人力资源日常管理程序 制定岗位设计、招聘/配置、人员发展、人员评估的管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口 人力资源规划 制定人力资源日常管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口 业绩考核 关键岗位指标分解、设计过程控制、考核的具体方法 组织功能规划 明确集团层面组织功能定位问题 岗位设置 明确关键岗位的职责 * 第三页，共三十七页。 人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现 组织结构 职位设计 职位说明书 行动计划 目标管理 薪酬体系 业绩管理 职位评估 战略框架与目标 制度、业务流程及程序文件 战略规划 人力资源管理体系 聘用管理 长期激励 股权收益 培训 战略规划 * 第四页，共三十七页。 同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展 企业规划过程 人力资源规划过程 战略规划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发计划 物流规划 年度计划 目标 预算 计划与安排 对结果的监督与控制 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织设计 可供的和所需的资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 分析问题 企业需求（对 HR要求） 外部因素 内部供给分 析 一般过程 战略规划 * 第五页，共三十七页。 个人发展 职业机会 报酬 生活方式 安全感 地位/荣誉 工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置 获取与付出将决定企业对员工的吸引力 获取 付出 员工价值定位 员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表” 价值定位 * 第六页，共三十七页。 不同员工的价值定位，决定于不同人力资源管理的基本原则 从外部招聘企业急需的关键人才 加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动 招聘入门水平的人员、实行内部提升 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定 业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) 本年的效益直接决定奖励，提升或解职 明星文化、个人目标、个人能力 根据个人目标和能力大幅加薪 结合个人和单位业绩给予奖金和股票 实现长期抱负，关注长期目标 对进展过程进行间接考察 定性考察人员能力 列出具体改进要求和理由 外聘 个人 近期效益 自行培养 集体 长期成就 团队文化 小组共同完成工作并做决策 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励 人才获得 价值取向 绩效标准 价值定位 假设 * 第七页，共三十七页。 随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂 组织模式发展的不同阶段示意 起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关 权力分散，以事业部为主导 整合资源，以矩阵为主导 优化组织结构，建立创新体制 集团消除内部危机 集团领导集中权力、创造系统新秩序 企业失去活力，需重组以创新 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 功能规划 * 第八页，共三十七页。 项目公司 开发 设计 工程 销售 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式相配套，以及相应的功能规划设计 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双