全能型车间主任.ppt

第四讲、后员工管理与工作教导的四阶段法 问题讨论： ---员工为什么会犯错? ---员工为什么会流失? ---怎样才能管理好你的员工? 技巧分享： 上司最不妥当的“八大肢体语言” 上司最不妥当的“十大口头语言” 上司尊重员工人格的“十大要点” 面对员工要胁的“五大对策” ---工作教导“四阶段法”的应用 经典分享： 人的第一资产是什么以及对管理的启发？ 第五十九页，共九十一页。 1.1 注意力不集中(为什么走神了); 1.1-1 个人因素: 心情不好或身体不适,家庭或生活上的困难; 1.1-2 环境因素: 噪音太大或光线太强,工作环境差或过于疲劳。 一: 员工犯错的五大主要原因 第四讲： 员工管理与工作教导的四阶段法 第六十页，共九十一页。 1.2 责任心不强(应该谁先对谁负责任); 1.2-1 缺乏核心文化,管理方法滞后,没有足够焕发员工责 任心的良好氛围, 除了被雇用员工再也找不到和企 业的其它关系; 1.2-2 缺少人仁关怀,员工没有归属感; 1.2-3 缺少对员工的德育培训,员工对承担责任意识淡薄。 第四讲： 员工管理与工作教导的四阶段法 第六十一页，共九十一页。 1.3 标准或指示不明确; 1.3-1 班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导; 1.3-2 员工似懂非懂地作业,有疑问不敢多说埋头苦干; 1.3-3 标准或指示的本身描述得模棱两可, 或左或右。 ? 第四讲： 员工管理与工作教导的四阶段法 第六十二页，共九十一页。 1.4. 心里不平衡(带着情绪在工作); 1.4-1 在管理员眼里,每次出错都是员工的责任; 1.4-2 在员工眼里,错误都是因管理员而起; 1.4-3 但最后还是谁最小责任就最大,挨骂就最多。 第四讲： 员工管理与工作教导的四阶段法 第六十三页，共九十一页。 台积电是全球最大的半导体制造商，它停电一天，从美国到日本到德国的半导体价格就要波动。台积电一位高级建厂工程师告诉我一个故事。大多数业外人士以为半导体生产是个高科技精密流程，质量主要取决于几十亿美元的厂房及自动生产线。这位工程师告诉我，这是一个天大的误会，半导体生产的质量主要在人，尤其是流程中人与人的团队协作。他说，如果将一条质量已经稳定的生产线由一地搬迁至另一地，即使设备100%一样，人员100%一样，也至少需要半年才能恢复原有的质量水平。因为人在一个新环境中都会有些细微的心理与行为的变化，而在半导体这种精密度的制造流程中，容不下这种细微的变化，一直要到这群人的心理与行为稳定下来，磨合出与设备之间的互动定式，质量才会稳定下来. 观念案例分享: 第六十四页，共九十一页。 2）车间主任怎样充当导师的角色？ 所有下属是问题的 者，也是问题的 者， 更是问题的 者，但他们最大的缺限是就是 缺少 的思维。因此你要做导师。 1、车间主任的四种身份角色 第二十七页，共九十一页。 2）车间主任怎样充当导师的角色？ 引导车间业务发展的方向； 引导下属人员的思维方式和思想认识； 指导业务的技能（发表你的看法）； 指点工作中的不足和缺陷； 1、车间主任的四种身份角色 第二十八页，共九十一页。 3）为什么车间主任不是完全型教练? 教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能够训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。 1、车间主任的四种身份角色 第二十九页，共九十一页。 3）为什么车间主任不是完全型教练? 下属会的东西你不一定要事事会： 下属精的东西你不一定比他精； 下属去做事你不必都要去做。 1、车间主任的四种身份角色 第三十页，共九十一页。 4）为什么要是家长? 团队本来就是一个大家庭，你就是家长； 下属以你为尊，重大事件向你请示； 如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情； 也就没有归属感； 你是他们工作中的灵魂。 1、车间主任的四种身份角色 第三十一页，共九十一页。 2、对待报酬的两种心态: