全员改善培训.ppt

将PDCA循环作为全员改善活动活动的马达 时间 改进的水平 每一项改进都指向一个新的标准。 改进的动力 PDCA循环是全员改善的基础。 PDCA是一个持续的循环过程。持续的改进意味着，没有人满足于现状。每一项已实现的改进都是下一次改进的基础。 Do Plan Check Act (规划) (执行) (分析) (检查) 第二十一页，共四十七页。 根据问题表现形式不同使用一个或者多个方法。下列分类可以用于归类。 方法/工具 使用 发现问题 7种浪费 使用情景 行动规划 PDCA第四步－6个疑问句 解决问题和改进过程 PDCA循环 标准化 引导解决问题 PDCA循环中的8个步骤 分析问题 7个初级质量工具 PDCA第三步－5个为什么 一点培训 第二十二页，共四十七页。 现场改善提案活动要立足于本职工作，从完善本职工作做起，从改善小问题做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、工作环境等方面入手，开展全方位的改善活动。班组长在现场改善提案活动中要起带头作用，积极提出改善提案。做好改善提案活动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分《改善提案书》贴出来，供大家学习。班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能作为提案，题目太大、空洞无法解决的不能作为提案。 全员改善提案： 自己主动发现问题，找出原因并解决问题就是改善；由其他部门检查发现问题后再解决问题就是整改。应建立这样一个概念：本职工作=日常工作+改善 第二十三页，共四十七页。 HPS全员改善工作流程 员工提案 成立项目改善小组 提交公司改善工作组 提案确认 确定项目预算 申请验收 组织实施 效果确认 组织实施 效果验证 确认成果等级 进行成果表彰 领导组确认 Y Y N N 推广与存档 第二十四页，共四十七页。 改善成果的体现形式是多方面的，主要包括：效率、成本、质量、交货期、安全、员工能力、企业形象等方面内容。有效评价这些改善成果是很重要的，因此要认真把握企业管理各方面的现状，坚持对各项管理和管理指标进行长期跟进。通过对本年度改善成果的审核，评定借以激励员工，为持续改善打下良好的基础。 对改善效果做出评价时，不仅要考虑到项目的完成情况和实现的难易程度，而且还要考虑项目本身的创意和正确性，考虑实现各项目的困难复杂程度和实现过程中的主观努力程度，综合进行评定。 全员改善的评价 4 第二十五页，共四十七页。 全员改善评价标准 4 第二十六页，共四十七页。 改善成果等级标准及分数权重： 第二十七页，共四十七页。 6 1、各部门对改善活动的认识 目前许多改善只是停留在课题计划，员工们的参与率与日本丰田公司相比还有很大的差距，很多人都为已取得的成绩而满足，其实任何流程、任何部门都有改进的潜力，要充分发挥员工的积极性和创造性，自己动手，马上实施。 2、改善的方法、思路和范围不够清晰 改善是要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费：仓库库存、等待材料、设备故障、寻找工具、产品缺陷、供货不及时、中间库存、零件计数、信息输入、观察设备、搬运重物、零件运输、过剩生产。可以通过头脑风暴法提出解决的方法。 四、全员改善推进中的问题与措施 第二十八页，共四十七页。 3、评价体系需进一步完善 参与改善活动本身是一个很好的学习过程，在推进过程中要对员工进行必要的培训和指导，给予员工自主实施的机会，对活动的过程和成果及时肯定。由各专业的高级专家、优秀人才组成项目评价组，有效地评价改善项目对改善人员具有积极的促进作用，同时制定出评价标准和激励政策。定期进行评价。 4、改善经验的积累与输出 在活动中，一方面，我们要不断地总结优秀的事例，推广先进的经验，促进更多的部门提升水平。另一方面，设定更高的挑战目标，促进先进部门的持续提升。改善的经验应从改善的方法（重点在过程，即方法是怎么得来的），通过改善事例对活动过程的体会、经验等进行总结。同时要将成果进行输出。 第二十九页，共四十七页。 5、如何保持改善而获得成果？ 首先，管理层关注和承诺是根本。员工们的参与也是必须的，改善的重点是用一种盈利的方式来减少浪费，使工作更安全和更简单。明确改善标准，因为没有标准就没有改善，改善活动的一部分必须用来建立新标准或现时已知最好的方法。标准不会永远不变，将成为未来改善的基准。 6、正确区分达标与改善 达标—被动式的管理思想 所谓“标”就是制定的标准和要求，达到了这些标准或要求就是达标，达到标准后，就一直等下一个标准的出台，如果没有新的标准出台，也就没有管理提升的愿望。 改善—主动式的管理思