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国际经典案例分析--第1页 市场营销案例二、可口可乐在灭顶之灾中的危机公关 1999年 6 月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。 一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。 已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。 在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播， 其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的 极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间 贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 代价与信任 1999年6月17 日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁 塞尔，在这里举 行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在 回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出 现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣 的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。 后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。 记者招待会的第二天，也就是6月18 日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现—— 由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要 向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。 与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查 化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾 客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关， 市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网 页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和 受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的 发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。 随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一 些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又 回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的 可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。 国际经典案例分析--第1页 国际经典案例分析--第2页 中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。 从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。 据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000 多万美元。 比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。 可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公 司中消除影响。 前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工 发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以 利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。” 企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有 问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以 看出可口可乐公司都做了