人力资源管理全景案例实战训练成都.pptxVIP

人力资源管理全景案例实战训练成都;讲师介绍;培训内容;培训目标;第一部分;许多公司面临的经营环境和挑战;企业成功 = 战略 X 组织能力;一些范例;战略管理过程模型;DELTA 航空公司的战略与人力资源;企业存在的客观依据：市场与客户;企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链;如何建立所需组织能力？;应用案例：三星电子;三星电子的关键组织能力;新的员工思维模式;新的员工能力;新的员工治理方式;人力资源职能的贡献;建立组织能力的重要HR杠杆;企业核心能力与人力资源;战略性人力资源管理思考方向;第二部分;如何建立所需组织能力？;要 素;案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路;低价格;西南航空与竞争优势;;人力资源管理新角色定义;;人力资源管理的层次;人力资源管理功能;人力资源管理功能;第三部分;组织设计与工作分析 ◆组织设计 ——组织结构??比房子的框架 ——部门就是各个不同的房间 ——岗位设置就是在各房间摆椅子 ——工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件;组织设计与工作分析 ◆组织设计：内容;◆工作分析的重要作用;对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。;工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。;职业 职业运动员;;工作分析的目的;工作分析的工具——职务说明书;任职资格说明;职务说明书——示例;职务说明书——示例;选择一个同伴。 确定你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。;工作分析方法;观察法;准备阶段;员工 上司 顾客 专家 小组 ……;岗位评价;岗位评价常用方法;国际著名海氏三要素评估法;智能要素评估;;解决问题要素评估;;应负责任要素评估;;评估过程;海氏评价公式;海氏评价示例;第四部分;问题的提出： 1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？ 3、如何制定任职资格标准？ 4、如何进行员工任职资格的管理？ 5、如何界定员工的职业化行为标准？ ;;职业化行为标准是什么;职业化标准建立的原则;素质模型 1- 知识与经验 2- 技能 3- 素质 4- 行为;任职资格 ;任职资格标准结构;任职资格标准示例;销售类2级专业技能要求;销售类2级专业技能要求;销售类2级专业技能要求;销售类2级项目专业成果与经验 要求;管理类行为标准的不同级各模块;管理类4级标准;管理类4级标准第一行为模块示例;管理类3级标准第一行为模块示例;秘书职业化行为标准;秘书职业化行为标准;行为模块七：会务工作;行为模块七：会务工作;行为模块七：会务工作;职业化标准开发步骤;岗位任职资格评价;专业技能;华为职业生涯发展双通道;第五部分;从人力资源管理到人才管理？;要想影响硬数据;“盖洛普路径”; 人尽其才 (才干+知识+技能) 爱一行，干一行 一招鲜，吃遍天 让“兔子”去跑， 不教“猪”唱歌; 优势世界;企业如何选择有才干的?;70年代早期，美国国务院找迈克伯（Mcber）公司，协助甄选年轻的国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美国形象。 而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判别一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。 迈克伯（Mcber）公司做了三点：第一，运用表现优秀者与表现较差者的比较，以建立模范效标样本；第二，发展一项称为