国际人力资源管理汇总.pptxVIP

国际人力资源管理汇总;8.1 国际人力资源管理的特点和影响因素;二、国际人力资源管理的影响因素;8.2 跨国企业的员工招聘;缺点：东道国员工不一定熟悉母公司战略、政策以及经营方式，起不到作为母公司与分公司之间桥梁的作用；受强烈的民族意识作用，可能不能全心全意为母公司工作 （三）第三国员工 优点：这些员工一般都职业的跨国经营者，精通外语，了解其他国家的文化，比母公司外派人员更熟悉东道国情况；福利和薪酬成本要低于外派人员 缺点：招聘成本较高；薪酬和福利高于东道国员工；有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝入境 二、跨国企业员工的筛选 （一）母公司外派人员的筛选;筛选标准：专业技术能力和管理能力；跨文化适应能力；外语能力 筛选手段（四个维度） 自我定位维度：测量候选人对于自我保护、自我愉悦和精神卫生等方面的评价，通过心理测试进行测量 知觉维度：测量候选人究竟在多大程度上理解东道国国民的行为方式，通过专门的心理测试手段进行 他人定位维度：测量候选人在多大程度上关心他的东道国同事，并且愿意接受他们的程度有多大。类似对知觉的测量 文化韧性维度：反映候选人的文化适应性，它受到母国与东道国文化不一致程度的影响，可通过比较两国政治、法律、社会经济和商业体系来测量 （二）东道国员工的筛选 为当地分公司配备人员 ;筛选标准的重点：候选人的受教育程度、专业技能和相关工作经验等 考虑因素：东道国有关法律和社会习俗；独资还是合资等 将其调至公司总部任职 为培养和发展东道国员工，在公司总部学习专业技能 为使东道国员工获得归属感 创建新的公司文化，增强其文化的适应性 （三）第三国员工的筛选 筛选标准：专业技术能力、管理能力、跨文化适应能力、外语能力 考虑因素：情景因素（如东道国政府对工作许可证的限制等） 招聘手段：美国公司多选择各类商学院的学生；欧洲公司则是在报纸上公开招聘；近年来跨国公司倾向于雇佣在第三国出生的东道公民;8.3 跨国企业的员工绩效评估;（一）局部与整体的关系 当总公司整体利益与分公司局部利益发生冲突时，以整体利益为重 （二）国际环境的复杂多变 跨国企业要制订灵活的长期目标 总公司对分公司在国情况的不了解可能导致分公司目标制订的盲目性 （三）时间与空间的距离 在制订绩效标准时，要充分考虑总公司与分公司在时间与空间的的差距 （四）不同的发展阶段 制订绩效标准时要考虑每个分公司不同的发展阶段;二、对外派人员的绩效评估 （一）外派人员的绩效评估系统 1. 绩效评估标准 硬指标：客观的、定量的、可以直接测量的标准，如投资回报率、市场份额等 软指标：以关系或品质为基础的标准，如领导风格或处理人际关系的技巧等 情境指标：与周围环境密切相关的绩效标准 2. 实施绩效评估的人 分公司总经理、该员工的直接东道国主管或总公司的管理人员 3. 绩效评估的反馈 分公司将外派人员的绩效评估结果向总公司进行反馈;（二）影响外派人员绩效高低的因素 1. 工作任务 任务要求是母公司制订的，而他们要在另一个国家完成它 外派人员主要从事管理工作，而他们必须与分公司的同事合作才能完成这些任务，东道国的环境对其完成任务有影响 外派人员所从事的工与与其在总公司工作的相似性 2. 总部的支持 3. 东道国环境 4. 文化调整 第一阶段：开始于员工首次听到任命时的心理反映——激动、焦虑、对未知的恐惧、冒险的感觉等 第二阶段：到达新工作环境后的不适应，情绪低落 第三阶段：对工作环境日益熟悉，心情转好 第四阶段：调整自己适应新环境;三、东道国员工的绩效评估 分公司建立符合当地风俗习惯和总公司绩效管理系统的绩效管理体系 对调往总部的东道国员工的绩效评估，是基于他们对角色的期望进行的;8.4 跨国企业的员工培训;二、东道国员工的培训 东道国员工一般素质较低，培训是提高工作效率的途径之一 对东道国员工的培训一般授权当地分公司进行，通常是一些操作技能和工作方法培训 对于国工作需要调到总公司或其他海外分公司工作的东道国员工，培训内容要与其调任目标结合;8.5 跨国企业的薪酬福利计划;二、制订薪酬制度的方法 （一）入乡随俗法 优点：体现了与东道国国民薪资的平等性；方法简单，外派人员易被当地员工接受 缺点：东道国经济发展水平直接影响外派人员收入；对于到发达国家任职的外派人员，任期结束回国后收入降低，影响其工作积极性 （二）本国标准法 优点：消除了外派人员之间因薪资不同而产生的不公平感，同时也不会产生在外派人员回国时因薪资差异而影响其工作积极性 缺点：管理非常困难；外派人员与当地员工薪资不同，容易导致二者之间的矛盾;感谢观看！