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传统企业如何建立数字文化作者：乔治·韦斯特曼(George Westerman) 德博拉·索尔(Deborah L_Soule) 阿南德·埃斯瓦兰(Anand Eswaran)来源：《商业评论》2020年第01期 ????????尽管数字原生企业的文化中有许多值得传统公司赞赏和学习的地方，但也存在一些令人担忧的先天素质问题。例如，亚马逊公司（A）有能力快速推出新业务，并在运营中频频提高效率，但它与出版商、合作伙伴、当地社群及雇员关系中那种咄咄逼人的作风让人无法恭维。 ????????优步（Uber）因其敏捷的服务创新能力在业界颇负声望，然而令许多观察家失望的是，这家公司涉嫌无视监管、盘剥签约司机，并且在一系列轰动媒体的事件处理中未能保护雇员和客户免受骚扰。 ????????以总部位于斯德哥尔摩的家电制造企业伊莱克斯（Electrolux）为例：2016年，乔纳斯·塞缪尔森（Jonas Samuelson）出任该公司CEO之后，试图打造一种更敏捷的数字型组织文化，重新启动创新和增长。然而，硅谷的许多做法对于这家百年企业似乎并不适用，面对斯堪的纳维亚半岛的社会和商业文化环境也显得水土不服。塞缪尔森无法要求55，000名员工每周工作70小时，无法用动辄数百万的股票期权激励部属，不能仅仅因为员工的核心技能趋于老化而解雇他们，也不能经常更新设计流程和产品——因为伊莱克斯制造的是硬件产品而不是软件，顾客购买一件家电时总是希望能用上很多年。尽管如此，他依然能够推动企业文化转型，激励员工积极创新、促进赢利增长。他坚信，这会使伊莱克斯越变越好，同时不牺牲公司原有的优势。 ????????伊莱克斯的追求并非特例。许多公司都在尝试吸纳数字文化的一部分元素，同时免受硅谷初创公司那些不适合自己的特质的影响。消费电子产品和家电巨头海尔公司多年来致力于企业文化转型，在追求速度和创新的同时，注意保持其传统制造与物流流程的效率和稳定性。比利时联合银行（KBC Bank）也在与时俱进地投身变革，以便与市场新人者——众多敏捷型的金融科技公司——竞争，同时依然恪守欧洲业界严格的隐私保护和员工保护法规。施耐德电气（Schneider Electric）也是如此：公司领导层一方面推动文化变革，以期在迅猛发展的物联网领域扮演重要角色，另一方面，该公司依然是数以千计的办公物业和数据中心所依赖的可靠设备供应商。 ????????对于许多传统公司而言，文化变革是数字化转型中面临的最大挑战。公司怎样才能提升自身敏捷性和创新能力，又不使最优秀的员工离心离德，不损害现有的最佳实践？拥抱数字文化意味着什么？ ????????三年来我们一直在研究这一课题。（参见副栏“研究简介”）根据所得结论，我们开发了一个框架，用以指导任何行业的传统公司。该过程始于对数字文化的四个关键价值观即影响力、速度、开放性和自主性的了解，继而基于上述价值观实施或完善一系列数字化实践，以塑造员工行为和组织绩效。我们还就如何起步提供了若干建议。 ????????与一般论调相反，将数字文化的精华融入传统企业文化，并不意味着牺牲诚信、稳定性、员工士气和公司傳统。我们的框架不仅能使传统公司受益，也能为那些努力走向成熟、志在长盛不衰的初创企业提供洞见。 ????????定义文化 ????????企业文化就是老板不在时发生的事情。这句职场名言对于谋求重大文化转型的领导者格外有用。企业文化常被说成“我们这儿做事的方式”，它是一套指导人际互动的价值观和规范，体现在公司倡导的管理价值观、员工们心照不宣的假定，以及被共同接受的行为中，它们能够帮助组织在其选择的环境中取得成功。 ????????企业文化的好处在于能够提供一致性和连续性，而坏处在于可能使企业拘泥于已跟不上时代的过时做法。 ????????文化变革比战略变革更难，因为文化大半属于无意识层面。此外，领导者先要透彻理解公司的主流文化，下一步才能寻求文化的现代化转型。他们若是突兀地指挥人们去做与其固有价值观相障的事，那么理性讨论转眼就会变成道德批判。 ????????同样重要的是，传统公司的领导者必须确切了解他们希望汲取数字文化的哪些价值观和实践。乍看起来，值得选取的价值观似乎很多。奈飞公司（Netflix）曾用厚厚一大摞幻灯片（超过百张）来描述自身文化。但是，推动该公司创新和增长的一整套实践，无不紧紧围绕少数几个核心价值观，诸如高绩效、自由与责任，以及更强调背景环境而不是控制。总部位于波士顿的软件公司HubSpot同样拥有一大堆“文化代码”，但最突出的特点只有几个。该公司对自身使命和指标抱有“疯狂的承诺”，始终致力于“客户至上”，追求“极度透明乃至达到令人不安的程度”，并要求员工“对同事格外挑剔”。这些口号强化了一种咄咄逼人、不断创新的职场文化。 ????????微软重新定