现代生产与运作管理讲义.ppt

四、主生产计划的制订 主生产计划（MPS） 　是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。 MPS所满足的约束条件首先是： 　MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量；其次，在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源约束。 制订主生产计划的基本要求： （一）计算当期库存量POH（Projected On-Hand Inventory) 现有库存量是指每期的需求满足后仍有的，可利用库存量。它等于上期末库存量加当期MPS量，再减去当期预计需求量或实际订货量（取其中最大值）：　 POH＝期初库存量＋当期MPS量－MAX（预计需求量，实际量） （二）决定MPS的生产量和生产时间： 　当期POH为负数时，应在该期补够POH量 （三）计算待分配库存ATP（Available-to-promise Inventory)　即在当期至下一个MPS时可接受新订单的最大量。当ATP大于新接订单时，可以满足发货期发货。反之则要用MPS补足ATP量。 第三十一页，共七十三页。 当POH出现负值时，实际订货量如果小于需求数且可以冲抵的话，可能没问题。否则，将引起货期问题! 如果营销部门要求第4周与第5周发货量都达到预期需求量的话，第5周的POH量为 8-{(20-4)+(40-38)}= -10。即将缺货10件。这时可考虑调整第3周的MPS 接受前三张新订单后，ATP将发生变化，营销部门发现新订单数大于累计ATP时，应考虑订单的货期能否满足！ 在第6周（下一个MPS执行）前，共有订单82件，已大于第5周（即出货周）的累计可签约量，因此，最后一张订单销售部门不能满足货期。 以后各周，只在有MPS量时才计算ATP，计算方法为该周的MPS量减去该周至下一期（不含该期）MPS量到达为止的全部已订货量，不再重复计算POH，因为已在第一周被使用过了。为： 80－（8＋4）＝68 在未发生MPS的各周，累计可签约量为上周的可签约量，即为7 第一周的ATP量为现有POH量（期初）加本周的MPS量减去直至下一期（不含该期）MPS量到达为止的全部订货量。为： 45＋0－（23＋15）＝7第二周累计为7 MPS计划实例 第三十二页，共七十三页。 生产进度计划－甘特图 甘特图是作业排序中最常用的工具，最早由Henry L.Gantt于1917年提出。它不仅可以用于产品产出计划，也可以用于工艺流程时间排序，以确定产品的最后产出时间。 第三十三页，共七十三页。 第五讲：物料需求计划与管理一、物料管理概论 　　广义的物料管理不仅是针对生产系统的物料管理，而是将企业作为一个物流系统，对由顾客订货开始至原料供应商、生产系统、分销网点、直至产品与产品的附加品（促销品）送达用户的全过程。物料管理也就是对这些过程有效地计划、组织、监督、协调、控制的过程。 　　物料管理的目标在于：从整个企业出发，系统地考虑在适当的时间、地点、以最低的成本和满意的服务水平为顾客提供其所需要的产品。 　　物料管理的对象：原材料、在制品、产成品、一般耗品与辅料的库存量。 　　物料管理的必要性：通过实施有效的物料管理，可合理地控制企业物资的库存量。降低经营成本与经营风险，提高服务水平。 库存太少不安全，库存太多是浪费！好比吃饭，吃多了撑着难受，吃少了又不管饱！我们应量肚而吃。 第三十四页，共七十三页。 二、库存的作用与影响 备用、缓冲、应变、应急 批量购买经济性 保证生产与运作的连续性 提高服务水平 作用 资金积压过多，管理费用升高 采购风险大，价格高 产品滞销、生命周期变短 保质期过期、场地占用大 影响 材料费与库存值对经营利润的影响（财务链）： J：现金 I：应收帐 H：库存值 C：间接费 B：材料费 A：人工费 E：直接成本 E＝A＋B＋C L：固定资产 F：净收益 F＝D－E G：销售利润率 G＝F÷D K：流动资产 K＝H＋I＋J M：总资产 M＝L＋K O：资金利润率 O＝G＊N N：资金周转数 N＝D ÷M D：销售收入 第三十五页，共七十三页。 三、库存分类与控制系统 独立型需求 相关型需求 一次性订货 分段式订货 及时订货 MPR JIT 定量控制法 定期控制法 需求为独立的一种库存的需求与其它种类无关。 需求为相关的。一种库存的需求与其它种类相关（BOM）。 定货点法 过量库存如同洪水，它将掩盖企业管理中大多数管理问题！ 例如：生产安排不当、生产计划不周、生产资源利用不足、设备运行率不高、质量问题多、职责不清、人员培训不足…… 对库存的控制就是充分地暴露并解决这些管理问题！ 第三十六页，共七十三页。 四、库存控制与管理方法 订货点法 定量订货点法 Q B 0 a b c d e f 库存量 时间 定量订货点法：每次定货量为Q，订货时间a,c,e视库存量而定订货周期ac,